我在零售巨头做新零售（九）：供应商管理

“供应商管理”的本质是企业主之间的价值交换，包含服务价值/技术能力/人力资源/商品原材料采购/等多层面的合作协同关系。场景不同应用到的供应商服务同样不同，一个项目往往存在多个供应商协同组成业务中枢供应链。

把握供应链的稳定流转和价值输出，往往对于企业主而言是一件相对困难的事情。纵看全球把供应链玩的最溜的，应该算是苹果了。

我们先弱化概念，暂且先把供应商看作一个用户，我们在做用户运营时会通过系统化管理，精细化策略，分层模型等来搭建CRM用户体系。

供应商同理对待，我们会通过供应商服务能力，价值体现，团队协作，业务上下游联动来搭建SRM（SupplierRelationship Management）体系，正如CRM是用来管理用户和改善用户关系一样，SRM是用来管理上游的供应商和改善维护其关系的。

这篇内容我们也先重点跟大家聊一聊供应商管理和如何搭建SRM！

一、供应商协同流程

供应商管理说直白一些就是资源化合作伙伴，ROI最大化产出价值，坚守QCDS原则稳定输出。

（1）供应商需求，我们为什么要供应商

在评估业务是否需要接入供应商或者要接入多少家供应商，需要我们根据业务不同阶段的业务增长情况而定，几个技巧分享：

• 关于成本我们假定企业内部组建完成需要多少成本，外部供应商需要多少成本；
• 关于价值输出，企业内部组建团队ROI可以做到多少，外部可以做到多少；
• 关于团队协同，企业内部的协同性长远来看是否更优于供应商；
• 关于服务内容，企业内部是否软肋必须要要外部资源和服务能力才能满足？

以上几个问题，其实在为业务做供应商搭建时想清楚想透，我们就可以开始往下一步推进！

（2）供应商引入，选择怎样的供应商

在线招投标管理主要通过信息化的手段，完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息，使得招投标过程在系统中能有完整的记录，便于监管部门进行事后的查询和分析。通常我们在招投标阶段会引入3-5家做同类服务

资质评审主要是通过对供应商企业背景信息，经营状况，服务能力，业界口碑等，确保在合作过程中业务往来，费用往来，合法顺畅性，通常我们候选的3-5家供应商都能顺利通过第二步。

费用成本考量，我们在横向对比多家方案报价的同时，会预测ROI表现，从而把整体费用和价值产品测算出单位成本（例如：1块钱可以带来多少价值产品），单位成本产出的对比更准确透明。

4，供应商信息管理，这一步更多的核心等同于试用合同签订，我们收集3-5家候选供应商入驻到SRM系统，同时发起试用期条款，便于后续实际效果再做正式持续性合作。

（3）供应商入驻，敲定最终的供应商

“赛马”这个词听到最多的来源就是腾讯，同样也是互联网常见的做法，面对供应商，面对内部团队，面对员工，优胜劣汰，末位淘汰，360测评淘汰，很现实也充满竞争。对于我们在敲定最后的供应商同样会用到这样的做法。

我们会细分业务，从业务职能上比例拆分，并给出对应的KPI，同时给到2-3个供应商分头开工，设定时间和产出。（例如，我们在选择微信群代运营供应商，每个供应商给到100个微信群1个月的时间，看3家供应商的销售产出和增长表现）

对于“测试期”我们在检验业务增长的同时，我们需要评估供应商在整体业务中扮演的角色和团队协同性。同样可以做为我们的一个硬性指标对待。

满足以上2个点，我们需要评估探索与供应商长期可持续化发展模式，相信对于任何一个上市大型公司甄选供应商绝不是一锤子买卖。探索固定化模式，给双方都产生价值模型，是这一步需要做的核心。

经过以上各个步骤之后能走到这一步的供应商，我们才会最终拍板选择哪一家，这一步简单粗暴，选择完成，信息入库，签订框架协议。

（4）供应商绩效，让供应商做更有价值的事情

运营一个有效的供应商这个步骤尤为关键，各项业务指标，过程指标值，健康度，软性协同。供应商绩效的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

核心目标做为结果导向原则，也是“质量”的第一道关！且核心目标切勿定太多，一个供应商最多设置2个核心目标。（比如代运营设置GMV和新用户；商品设置供货数量，供货成本等等）

过程指标数据反馈做为次要目标考核，对于业务的运营，短期的高销售和高转化是具备不稳定因素。因此我们需要具体分析过程指标，留存，活跃，券核销率，商品动销率等等，通过数据模型下的关键字段，要确保终极目标的过程是健康可持续。

系统化数据报表是双方签订正式合同时系统功能同步跟进的一个点，系统集成双方业务团队组织架构，业务数据，供应商日报周报沉淀，企业主的需求发布，需求进度，基础信息，异常提醒等等，确保双方团队合作过程中的电子化，可视化和标准化！

交付同样是QCDS重点，交付的时间务必需要在预期内，特别是线上平台，对于TimeLine的把握性一定要准确。

开源节流成本把控刚才有聊到，我们需要精确细化到单位成本，考量单位成本ROI做横向对比。

服务内容跟供应商属性相关，务必需要满足企业主诉求服务内容点，其次额外增值服务当然是加分项。

（5）供应链协同，让供应商和各业务团队协同操作

供应商和企业主之间的协同，企业主的需求多而杂，供应商的承接能力也通常有限。所以在处理需求时即使有系统管理，也同样需要供应商的软性沟通技巧，对内对外建立良好的沟通协作，就重避轻是双方合作的重点前提.

供应商与供应商之间的协同，像上文而言，一个业务往往有多个供应商协作。几个关键点给大家分享：流程化业务内容+清晰化各团队业务指标+系统化工作流+各团队架构PM制。

（6）公共关系维护，建立长远合作模式

合作共赢，价值交换。对于供应商而言，和企业主合作的核心诉求并非短期项目的盈利，而是探索和企业主长远合作模式。

奖惩机制，刺激奖励。我们在正常合作以外，需要建立奖惩措施，以KPI为阈值，按比例发放奖惩激励。

二、SRM流程化标准体系

SRM在基于协同流程管理下，我们还额外需要标准化体系，系统流程可以让我们清楚业务合作规范，标准化体系可以让我们清楚如何把握好双方立场和成长点

（1）建立供应商阶段性权重评估体系

业务初期我们和代运营合作，我们的框架协议保持短中期合作模式，一方面是不断评估目前该模式反馈的数据效果和协同效果，若效果不佳，则会回顾合作条款，重新制定合作流程.

1个月或者3个月阶段性的按权重进行打分评估（例如：业务数据60%+配合程度10%+团队协同25%+增值服务5%）。

（2）建立信息透明化体系

数据对于企业往往是敏感且隐私，在和供应商合作过程，必要数据字段我们通常会脱敏处理分享，并合理规避敏感数据。提供供应商分析基础和策略调整。（例如：我们会把平台数据筛选过滤字段，保留比例化数据，去除绝对值数据）

（3）建立网格化项目管理体系

N个团队之间的合作势必会牵涉到不同领域的合作，也会处理无数个业务分支需求，这个时候我们需要建立网格化项目管理架构，两个团队从PM到执行专员，每一个领域都提供专项专人对接，PM牵头协调，确保任何一个细节可以落地到对的人身上。

（4）建立全面、具体、客观原则

建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、人力投入、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系。

供应商是业务组合的核心环节，提供业务发展能力是我们企业主和供应商直接的商业行为，提供建立双方持续化的商业模式是我们的责任，提供培养供应商不断发展更是我们做为一个大企业应该有的姿态！

谢谢您的阅读，感恩万分！

作者：leon；公众号：Leon运营笔记，一起学习，一起进步！

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