通过业务预演与可行性分析，快速验证产品
业务预演指的是，模拟产品的真实使用场景，演练业务的发生过程。在互联网产品从0到1的过程中，或者产品重大功能更新前，通常都会进行业务预演。
业务预演是确保产品成功实施的重要方法。虽然，业务预演不能确保产品一定能契合需求。但是，通过业务预演能降低产品出现问题的几率。
业务预演主要的价值是：
- 查找产品可能存在的各类问题。
- 帮助提升产品的价值。
- 在业务开展前，磨合产品与相关资源。甚至可以作为，业务参与人员的初期培训。
- 帮助产品经理从另一个视角去观察产品和分析业务。
业务预演通常是在MVP(最小可行产品)上线前实施。当然，对于成熟产品，重大业务变更和功能更新，也是需要进行业务预演的。很多时候，在功能进行灰度测试前，也可以进行预演。甚至灰度测试本身，也是需要预演的。这也是为了确保，我们得到灰度测试结论的过程本身是科学的。
业务预演也是一种可用性测试的方法。传统的可用性测试，静室观察意向用户的操作，不能把用户带入场景。用户更多的是理性驱动，也会更加专注，这会使我们忽视很多问题。相对来说，业务预演更切实际，更加客观。
业务预演与产品测试是不同——业务预演并需要像产品测试一样，通跑所有的业务逻辑和临界值。业务预演，更像是临场的即兴发挥。产品测试主要是寻找功能缺陷。业务预演更多是寻找业务逻辑缺陷和交互障碍。产品测试的目的是保障产品稳定运行。而业务预演，则是寻找产品与业务最佳的契合点。
如果是线上与线下结合的产品，业务预演也需要预演非产品覆盖场景。这样做的目的，是验证产品是否创造了我们预期的价值。如果产品的核心目的是，线下业务的再造。那么在业务预演时，我们要以线下业务作为参照组。在牵涉线下的业务的预演时，可以以现场试用作为预演(或者说试运行)。这样得到的结论将更加客观真实。
业务预演主要有六个环节。确定目标、设计剧本、选角、安排计划、现场执行和总结报告。这六个环节主要是按开展流程和内容划分的。下文我们就从这六个环节来剖析一场互联网产品的业务预演的全貌。
01 确定目标
首先我们要确定本次业务预演的目标，即我们希望通过业务预演验证的业务场景。同时，需要将业务场景涵盖的业务流程和交互环节整理出来。
当然，我们也可以不设预期，宏观的去预演整个业务。不过，如果我们预演的场次很少，可能容易忽视问题。所以，如果产品支持的业务流程的分支和边界条件较多的话，还是建议预设好业务场景。
我们在确定目标的时候，也要结合我们的目标确定预演的真实程度。越是拟真程度高，则整个预演的要求和规则越严格。所以，也会牵涉到我们剧本的设计。比如，App产品的预演中，拟真程度，就会决定参与者的手机的环境状况。
对于预演投入的资源，也需要在确定目标后明确下来。这里所指的资源，主要是指预演的规模、需要投入的时间成本和金钱成本。并不需要具体的资源明细，需要的仅仅是一个预估。
确定目标后，需要将之梳理成文档。包含我上面谈到的内容。文档会作为后续设计剧本的指导。最后总结和评估整场预演时，也要与目标做对照，检验预演的有效性。
02 设计剧本
业务预演的剧本和话剧的剧本比较相似。但是，业务预演剧本相对要简单很多。同时，会有一些业务预演特别的内容。在设计业务的剧本时，我们也不用设计的非常全面。我们设计剧本的目的，主要是确定预演的流程和合理性。对于某些产品，可能还必须设计比较模糊的剧本，以给预演人员的表现留下足够的空间。
同时业务预演剧本不仅仅是提供给参演角色的，更会作为整体呈现给主持人。以供主持人控制演出节奏，和资源协调。
在设计剧本开始时，首先要设计预演的规则，包括参与的角色、需要准备的材料、时间、地点、规则和内容。设计预演规则，主要针对业务预演做宏观设计。比如以下示例：
第二步则是为角色设计角色卡。其实，这就是将参与角色的角色名，记录下来。开演前，打印给参与者，以便明确大家的角色。
第三步则是以产品与业务的操作流程和角色为基础，设计时间剧本。比如如下的简单示例：
如图设计的剧本流程是较为简单。在实际的预演时，还需要进行细化。如果，我们需要对流程进行严格控制话，还可以在顺序的脚本中加入时间线和对应的角色转换标记。如果，我们需要角色自由发挥，也需要标记出来。
相较于话剧剧本，业务预演的剧本，需要严格限制各角色可见的剧本内容。各角色只能按自己角色的内容来进行演绎，不能偷窥其它角色的内容。否则，角色在进行业务操作，可能提前有了预期值，或者操作交互方式。所以，每个角色都需要自己独立的剧本。
在设计剧本时，如果业务流程有分支。我们可以将剧本设计出主线和支线，在预演的时候，由相同角色的不同人员进行演出。
如果，我们需要获取业务预演过程中，参演角色的一些及时反馈信息。我们可以在剧本中，设计一些需要相关角色填写的回填字段。角色在参演的时候，可以按步骤将相关内容反馈出来。这些内容也需要恰当的设计。不能在回填的过程中，对角色进行指引。不能生硬的打断角色的演出过程。
优秀的业务预演剧本，一定只是演出的指南。而不仅仅刻板的规则。
03 选角
设计好剧本后，我们就清楚需要哪些角色了。这时候，就要为角色设计适当的选取原则。选角的原则，非常简单，就是需要贴近业务角色。最好，本身就是业务相关人员。
现实情况是，很多时候我们很难找到可用的实际业务人员。这时候，我们还是有一些规则需要依照。
- 尽量避免选择意见领袖。他们会影响和改变其他成员的思维和行为。
- 尽量选择小白用户。或者说没有接触过同类产品的用户。
- 如果我们的产品不是专业工具，尽量不选用那些互联网经验丰富的人员。
- 从公司内部选取时，人群选择要尽量分散。
如果，我们在选角时，能够引入外部人员，尽量使用外部人员。这样会更加客观。
04 安排计划
设计好业务预演的剧本，并且评审通过后，就可以开始着手安排预演计划。
首先是需要根据我们剧本，协调好相关资源，包括但不限于人员、办公室、设备等等。协调资源时，也要与相关人员协调好时间。
在业务预演开始前，必须要对相关角色的人员进行培训。同时，将剧本发放给各角色。提前告知相关的规则。
业务预演的场地，如果有需要，也需要提前布置好。
在正式开始，要准备好业务预演的产品环境。包括可能预演的生产环境、相关的账号、相关的设备。当然，最好我们产品中能提供真实的数据。
05 现场执行
当到计划好的预演时间时，我们就可以正式开始预演了。
预演开始时，通常都会按剧本进行。但是，业务预演的剧本是分角色的，且信息没有串联起来。所以，我们需要主持人来进行协调和管控现场秩序。主持人是浏览了整体的剧本的。
参演人员在进行时，都按剧本进行。没有该角色出场时，该角色必须安静待命，不能参与任何交流和操作。当参演人员有任何问题时，只能和支持人进行沟通。
产品经理和其它人员，只能作为观察者参与整个预演。产品经理要做好相关的记录工作。将与预期不符，或者不顺畅的业务简要的记录下来。如果条件允许的话，可以进行录像。
在整个预演的过程，演出环境，也需要维护好秩序。要防止，无关人员打断预演的进行。
现场执行时，本质也是一个按部就班的过程。所有人员不用过于拘束，依照剧本和主持人的指令，完成相关的操作就行。
06 总结与评估
在完成预演后，产品经理要立刻着手预演的分析和总结，尽快出具结论报告。隔的太久的时间，容易导致信息流失，特别是「感受」相关的信息。
在总结时，产品经理需要各参演角色给出反馈。一部分是预先设计的信息回填埋点。这是在预演的过程中，参演角色就要反馈的。另一部分是，参演角色的体验反馈。这部分比较偏主观。我们需要结合我们的观察来做分析判断。
根据以上信息，结合我们提出的预演目标，我们需要分析出预演产生出的问题。交互上存在问题、业务不顺畅的流程、用户获取信息的缺失、以及其它与我们产品设计预期不符合的地方。
在整理出预演发现的问题后，我们需要逐点制定改进方案。
最后，我们需要将问题和改进方案梳理成文档，并提交给产品设计相关的人员，进行评审。
07 一些思考
在业务预演的过程中，非常重要的是减少干预。我们做业务预演，需要努力贴近真实业务和业务的自然发生场景。而干扰会打断这一流程，影响参演人员的发挥。
互联网产品的业务预演，对于产品经理来说，不能只是形式。虽然，业务预演看起来比较复杂。可能有的人会觉得，整个预演都是比较空洞的。但是，我们仍然需要通过业务预演去寻找真正的价值。因为这是除了试运行外，唯一有效检验产品与业务的契合点的方法。再则，能不能体现预演价值，更多的依赖于我们产品经理的实践经验。
互联网产品业务预演的痛点在于，只有通过无限接近真实的业务发生场景，产品经理才能去寻找到那些我们主观视角下，忽视的问题。
#作者#
产品小思考，微信公众号：产品小思考。擅长行业业务分析，设计行业方案，设计B端产品架构。主要关注医美、医疗行业，涉及HIS、CRM和各类业务系统产品。
本文作者@产品小思考
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