B类项目调研，这些雷区我们都帮你踩过了

2018-02-24 09:39:00

在B类项目的调研时，有哪些雷区是需要我们警惕的？文章总结了一些，希望能给你带来帮助。

就日常的用户研究工作而言，我们接触到的项目大多面向 2C 产品（后简称C类项目），即面向个人用户的大众产品、个人产品；而 2B 产品的项目（后简称B类项目），会面向业务，被团队、组织等使用，间接服务于终端用户。
今天我们就想跟大家一起分享下，在执行B类项目的调研时，我们走过的雷区，以期分享经验，总结教训。

一、浅谈2C项目与2B项目的区别

谈及2C产品与2B产品的区别，是个比较大的话题，在此，考虑到与实际项目的切合，我们主要从决策和使用两个角度去谈。
大部分情况下，2C产品的客户和用户是同一个人，即其决策者（决定是否购买和使用产品的角色）和使用者（使用产品的角色）是同一个人。这类产品的决策因素往往受偏好、习惯等个人情感因素的影响。
而2B产品的客户和用户通常情况下并非同一个人，即决策者和使用者是不同的人，他们关注与在意的重点不尽相同，甚至在某些情况下背道而驰。决策者的决策因素，往往受企业规模、业务类型、资源限制等理性因素的影响。
超级产品经理
所以说， 2C 产品往往指向个人意愿， 2B 产品指向的是企业 / 团队。对于用户研究而言， 2C 项目最重要的是理解用户，满足用户；而 2B 项目更重要的是理解企业与业务，需满足涉及到 B 端业务线上的所有角色。
近期，用研组完成了《京东商旅企业用户调研》的B类项目，从体验研究的角度而言，B类项目与C类项目的整体研究思路与流程差异不大，但在每个研究阶段的细节处理上，仍存在些许区别。在这里，我们希望与大家分享这些差异点，以及我们的处理方式及思考沉淀。

二、需求沟通阶段：多管齐下，更充分地理解业务

需求沟通阶段，我们的主要任务在于需求确定与透彻了解产品及业务。在帮助业务方梳理好调研需求后，我们意识到，B类项目的产品更为庞大与复杂，而我们需要在有限的时间内深入学习产品及业务，并为其针对性地设计研究方案。
这对于研究者而言，是挑战也是锻炼。在《京东商旅企业用户调研》项目中，我们主要从以下三个方面，由宏观到微观，从理论到实践，层层递进，逐步深入了解产品及业务：

学习行业报告：形成宏观概念，勾勒行业知识轮廓。
体验现有产品：充分体验京东商旅现有产品与友商产品，并借助产品，具化行业报告中的形成概念与理论。
参与业务沟通：渗入真实企业用户，在实战中强化对业务的理解。

学习行业报告与体验现有产品，是我们在C类项目中也经常用到的业务学习方式，在这里我们想重点跟大家分享一下参与业务沟通。
这里的业务沟通，是指京东商旅销售同事与目标企业用户进行业务交流。京东商旅基于用户的需要，详细介绍产品、服务内容及特色。在这个过程中，我们更多地是带着问题旁听：

用户角度：谁在参与沟通决策？
用户角度：他们主动询问了什么问题？
京东角度：我们强调了哪些特色业务？

谁在参与沟通决策？

参与业务沟通的人，往往是企业差旅供应商选择的决策者或是决策团队的重要成员，了解他们在企业中的职业身份（如财务、行政等），便可知晓企业差旅业务链中的关键角色。

他们主动询问了什么问题？

用户提出的这些问题背后，往往指向了他们的关注重点及业务需求。获取这部分信息，有助于我们理解企业用户在选择企业差旅供应商时的决策因素。

我们强调了哪些特色业务？

在业务沟通过程中，京东商旅销售同事着重去介绍和强调的，往往是京东商旅的优势功能或服务。其中可能会涉及与行业友商的横向对比。获取这部分信息，可以让我们在后续的研究中，对此类内容保持足够的敏感度，有助于在访谈时进一步追问与深挖。
于此同时，我们还会阅读分析目标企业的《招标需求书》，通过标书详细了解企业对于差旅供应商的需求类型，乃至权重。
通过学习行业报告，体验现有产品以及参与业务沟通三种渠道，我们梳理了企业差旅流程中的五大关键角色：决策者、审批者、出行者、财务以及行政。这五类角色可能会相互覆盖，例如决策者往往是领导，也会同时兼顾审批者的角色。而财务及行政同事，往往也会参与到差旅供应商选择的决策中来。无论是决策者、审批者，还是财务、行政，只要有出差的经历和需求，就会兼具出行者的角色。

三、方案执行阶段：用户招募难，“全能角色”来补全

方案执行阶段，我们主要从用户招募、定性访谈与定量研究三个角度，去阐述B类项目与C类项目的差异。
不同于C类项目通过投放在线问卷的方式招募用户，B类项目主要通过业务方协调相关资源，进行用户招募工作。在《京东商旅企业用户调研》项目中，项目涉及KA、公共以及SMB三种不同类型的企业用户。在各类企业中，也需要同时包含企业差旅业务链中的五类关键角色——决策者、审批者、出行者、财务以及行政，招募难度较大，很难在一家企业中，招募到完整的五类角色。
针对上述招募难题，我们采取了以下方式，灵活处理问题。

利用优势企业（角色完备），绘制结构化地图。
在角色缺失企业中，善抓重点人物，探知全貌。
非正式访谈，进行辅助研究。

利用优势企业（高配合度），绘制结构化地图

首先，我们针对角色招募相对完整的2~3家企业进行关键角色一对一的深度访谈，以此对企业差旅现状及具体流程有了较宏观和完整的认识，并形成了结构化差旅体验地图。即在此阶段，我们搭建了以出差申请—> 出差审批 —> 出行预订—> 财务报销为主线，以差标管控为暗线的结构化差旅体验地图。并借此串联起企业差旅业务链中的各类关键角色。
超级产品经理

在角色缺失企业中，善抓重点人物，探知全貌

在需求阶段旁听业务沟通时我们发现，企业中的差旅业务接口人因其工作特性，对内负责整合各个部门需求，对外负责了解市场供应商现状。所以他们是企业中最了解差旅现状与需求痛点的角色，我们称之为“全能角色”。在角色缺失的企业中，我们会优先并重点访谈这类角色，通过他们探知企业差旅流程全貌，以及各类角色的需求及差异。
超级产品经理

非正式访谈，进行辅助研究

除了正式的研究访谈外，在业务方与企业洽谈合作事宜时，我们会进行旁听。必要时，在经由业务方介绍，目标企业业务接口人允许的情况下，会追问几个关键问题，作为正式访谈的补充和印证。
通过以上三种方式，在用户招募难度大的情况下，依然顺利获取到了较为全面的研究信息。

四、方案执行阶段：访谈难度大，灵活处理不强求

“请问您当时在寻求差旅供应商合作时，都考虑了哪些供应商呢？”
“我为什么要告诉你？”
“。。。。。。”
“请问您的当时选择XX作为企业合作的差旅供应商，是看重哪些方面呢？”
“你们是京东，我为什么要跟你聊XX？”
“。。。。。。”

C类项目的访谈对象，因其通过自主报名的方式参与，兴趣度与配合度往往较高。我们在暖场环节通过一些访谈技巧，便容易让其放松下来，进入访谈的状态。但是对于B类项目，参与到访谈中的各类角色，可能是被领导或同事“安排”过来接受访谈，这类用户的参与意愿相对较弱。
在遇到上述情况时，我们主要通过以下几种方式，解决问题：

事前充分沟通，客户经理陪同。
现场灵活应变，主抓关键问题。
适当进行信息交换，变“索取”为“互通”。

事前充分沟通，客户经理陪同

在访谈前，请负责招募企业用户的业务方或客户经理与企业的业务接口人做好充分沟通，包括但不限于访谈的目的、谈及的主要话题、到访人员、占用时长等，并请接口人传达至参与访谈的每一位角色。
这样做的好处在于，一方面，接口人可以根据需要安排更合适的角色参与访谈；另一方面，让用户对于谈论的话题和占用时长有适当预期，可在一定程度上提升其配合度。在正式的访谈前，我们也会再次介绍相关内容，此时最好避免使用“调研”等企业较为敏感词汇，改用“需求了解、业务交流”等同义短语替换。另外，在条件允许的情况下，请与该企业对接的京东客户经理陪同，访谈的配合效果会更好。

现场灵活应变，主抓关键问题

在访谈中，难免会遇到某些角色因工作繁忙等原因，配合度相对较低。这类的访谈会让研究人员面临比较大的情绪风险，耗费更多的精力。在这种情况下，个人层面，我们要做到“代入情绪”，但不要“情绪化”。即我们要建立同理心去理解他们，但不要被他的情绪感染，陷入自己的个人情绪中。
在研究层面，可以根据其角色特征，灵活调整访谈脚本，询问重要程度最高的 3~5 个关键问题。基于这些关键问题，再根据实际情况（比如，对方的情绪是否有所缓和），并结合用户的回答，给予适当的追问。而对于配合度较高的用户，可以适当增加几个外延问题，通过他们间接了解企业及其他差旅角色的相关情况。

适当进行信息交换，变“索取”为“互通”

对于配合度较低的用户，还可通过适当分享非敏感性结论的方式，调动起访谈积极性。例如，在访谈决策者时，直接询问关于差旅标准的细节问题，往往很难得到积极而详尽的回应。
但如果我们先抛出一些决策者普遍关心的行业结论，例如，“我们发现很多企业对于行业内差旅大数据的信息都会比较感兴趣，在这个问题上，您的态度是怎么样的？”，他们会被行业现状的结论吸引，并乐意分享更多态度，探讨更多问题。像后者这样提问，用户往往认为我们不是在一味地“索取信息”，而是在“互通信息”，状态也会更Open。