谈谈用研价值最大化的组织架构

我曾在2019年写过一篇《进击的用研人》，在那篇文章里我谈到用研在企业内部的组织架构形态。

当时我把用研团队从所属组织架构分成三类：

第一类：体验驱动型

典型的表现就是用研团队属于UED团队，用研负责人向UED团队负责人汇报。

第二类：数据驱动型

典型表现就是用研团队属于BI团队，用研负责人向BI团队负责人汇报。

第三类：系统驱动型

如今我更愿称之为战略驱动型，典型表现就是用研与策略、数据一体化组建的独立部门，向战略部或者市场部负责人汇报，三条线互相取长补短，提供系统综合的解决方案。

当时没有展开深度聊一聊每一类组织架构对于用研价值影响的问题，这篇文章补上。

一、体验驱动型的用研团队

体验驱动型的用研团队是一种传统、主流的组织架构，这种组织架构是怎么来的呢？

随着现代职业的细分，出现了产品经理、设计师这类职业，其中设计师在现代职业体系里最早扮演了用户体验设计的角色，决定着一款产品可用性、易用性水平从而直接影响着产品的市场销量/份额，因而很快被老板们认可，成为现代公司里不可或缺的职业。

设计师的工作里除了做产品的设计，还对用户体验负责，因此用户研究很长一段时间也是设计师需要掌握的技能之一。

等到职业的进一步细分，2005年腾讯建立第一个用户体验观察室，增设用户研究员岗位，用户研究的加入最开始是为了解决究竟什么样的设计是好的设计的问题，因为好的设计不能主观判断，其来源和最终决定权都是在用户。

所以用研这个角色的诞生，最开始就是设计驱动体验驱动的。

2006年，腾讯CDC（Customer Research & User Experience Design Center，用户研究与体验设计中心）正式挂牌，它本质上还是一个设计师主导的团队，也被称为中国设计界的“黄埔军校”。

后来，腾讯的这种实践开始在各大公司流行开来，纷纷在原有的用户体验部门（UED）增设用户研究的岗位，影响深远，以至于在甲方企业普遍自建用户研究团队的今天，很多公司还是把用户研究团队放在设计部门下面。

这种组织架构的设置，其实反映了公司领导/老板对于用户研究这个职业的理解的片面性，用户研究其实不应该仅仅局限于用户体验研究。

用户研究职业的方法论&工具来源于市场研究行业，并在此基础上结合用户体验设计进行了创新，但说白了还是和市场研究同根同源，但我们知道市场研究的内涵和外延要宽广得多，这也就意味着用户研究可以做的事情很多。

除了用户体验研究，用户研究人员还可以做用户洞察，提供有关市场机会的策略建议，这些都和产品、战略有关，而不仅仅和设计有关。

此外，随着职业的细分，如今的设计和用户研究完全是两个专业领域的技能，设计师精通的是交互是视觉是前端设计，用户研究擅长的是市场调研是数据分析和洞察，八竿子打不着，你让一个设计总监去领导用研团队，是典型的外行领导内行，他根本没法给出专业上的指导，也不太能给出业务上的指导。

所以，UED团队下的用研有很多的局限性，这种组织架构本身就限制了这个职业价值的发挥，使得这个职业站不住脚，让用户研究人员战战兢兢，如履薄冰。

二、数据驱动的用研团队

在国内，数据驱动是2013年大数据正式崛起之后才有的事情，随着一批企业掌握了大量的用户数据，涌现出了数据分析师这类职业。

大数据团队的出现改变了中国企业以往依靠拍脑袋主观经营决策或者仅依靠市场调研决策的习惯，大数据成为一种资产，一种信仰。

但很快人们发现，大数据并不能解决所有的问题，典型的就是大数据能告诉你客观事实是什么，但无法告知你为什么是这样的。

所以，这就需要在做大数据分析的同时，结合调研小数据，大小数据结合一起帮助企业经营决策，于是数据驱动的用研团队就诞生了。

相比于体验设计驱动的用研团队，数据驱动的用研团队实现了专业互补。一个是基于大数据来做洞察，一个是基于用户调研小数据来做洞察，二者互相验证互相补充，所以天然地契合。

此外，数据驱动的用研团队更加接近业务。要知道数据团队很重要的一个工作就是各种经营月报汇报，配合紧密的用研团队也会参与其中；此外数据团队的很多专项都围绕市场/用户增长这类业务命题，相应的团队下的用研人员的研究课题也会联动。

但数据驱动的用研团队也有其局限性。

首先，并不是所有公司都有条件和能力构建大数据团队，主要还是因为很多传统企业没有自己的用户数据，光这一点就pass了90%的企业。

数据驱动的用研团队基本只能出现在纯互联网公司，因为这类公司玩的就是数据就是算法。

其次，在大数据驱动的前提下，用户研究小数据的价值容易被掩盖，这一方面是由于大数据研究在某些领域和用户研究小数据的重叠，典型的如用户画像研究；另一方面人们就是这类公司更加相信大数据的结果，没办法，公司的基因决定的。

这就容易造成一个结果，用户研究人员干着干着被大数据团队给同化了，用户研究员被要求会SQL、Python，要能自己提取大数据分析大数据，然后……就直接转行做数据分析商业分析了。

三、战略驱动的用研团队

在如今企业的内部，有几大“乙方”角色，做行业市场分析的，做用户研究的，做数据分析的。

这些角色都是业务需求的承接方，共同为业务方服务。

于是就有人提出把这些角色打包组成一个智囊中台，取名战略部或者市场与用户研究部，典型的如腾讯的MUR（Market & User Research,市场与用户研究部）。

战略部早已有之，最早的战略部是没有用户研究和大数据分析的，核心是行业市场分析，用户调研的数据和大数据为战略决策提供了更多的数据源，三者结合三位一体简直不能更完美。

相比于体验驱动的团队，主要对用户体验负责对用户负责，但很多时候用户体验和商业是冲突的；战略驱动的用研团队是真正的对公司业绩负责的，这更符合存量时代的大环境趋势。

举个例子，体验驱动的用研团队天天研究什么呢？NPS和满意度研究，可用性测试，品牌监测&广告活动效果评估等等；战略驱动的用研团队天天研究什么呢？竞争力分析，战胜和战败原因分析，创新机会点挖掘等等。

在过去十年，那个增量的时代，用户体验直接关系着用户增长市场份额，因而用户体验很热门很流行；但2020年后，各公司的用户体验提升早已达到一个瓶颈，公司的核心命题是赚钱，是在经济的下行周期活下去。

相比于数据驱动的团队，用研很容易沦为大数据的辅助工具从而被替代和忽视，战略驱动的团队能够平等对待行业市场分析，用户研究，数据分析三条职能线，用户研究能够独立地发挥价值。

战略部（或者市场与用户研究部）的老大是真正懂行业懂业务的，是有战略高度的，是能够和公司最高层老板对话的，他更能了解公司的真正需求老板的真正需求，从而更好地帮助用研团队把控研究方向、确保输出成果价值的最大化。

此外，战略驱动的用研团队因为研究输出直接关系着公司的经营业绩，所以大多数情况下能够获得直接向业务负责人一把手甚至最高老板层汇报的机会，这相比于汇报给设计师总监或者数据总监，谁的价值更高不言而喻。

战略驱动的用研团队真正意义上解决了价值问题，但也对用研团队提出了更高的要求、压力也更大：做用户研究不再是目的，怎么能通过用户研究帮助公司赚钱才是目的。

这也就是说，用户研究需要慢慢向市场研究回归，因为市场研究从来都是市场营销导向的，帮助客户赚钱的。

如今，这种战略驱动的用研团队组织架构开始成为普遍共识。

作者

刘佩龙，微信公众号：佩龙Peron。毕业于中国人民大学，10年+市场与用户研究经验，曾先后就职于Kantar，Nielsen等全球知名市场研究公司以及同程旅行、vivo甲方大厂，现为龙睿观通信息咨询服务工作室创始人，致力于让市场调研更好地赋能中小企业商业决策。

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