看了很多团队管理方法，依然不会团队管理？（目标管理）
上一篇说到为了激发团队成员的内在动机，我们需要组建主动型团队，营造自主的团队文化。
所以，在目标管理时也要考虑胜任感和自主性，既要与团队成员共同参与讨论，确定团队共同的目标，又要鼓励团队成员制定有一定挑战性的目标，添加与团队目标一致的个人目标；而不是以命令且不容置疑的方式向下级传达目标，这样做剥夺了那些被期望达成目标成员的自主权力，而他们的绩效也多半会受到影响。
所以，该篇内容都是建立在激发内在动机的基础上展开的；该部分从确定目标与关键结果、制定计划、识别风险、分配任务、执行与检查、反馈六个方面做介绍。
一、确定目标与关键结果
这部分主要介绍OKR的思想，也许你的团队还在使用KPI，没有关系，关键是理解OKR，让自己的思想突破KPI的束缚，不要为了KPI而完成KPI。
正如爱因斯坦所言：并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。
《OKR工作法》一书中提到，目标管理法基于两个基本原则：
- 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。
- 用关键结果衡量工作绩效。
以下为OKR（目标与关键结果）与KPI（关键绩效指标）的区别，来源于《绩效使能：超越OKR》一书的观点和插图：
1）OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联
两者流程如图所示：
2）目标制定与公开方式不同
3）辅导方式不同
由此可见，OKR与内在动机息息相关，制定目标考虑成员的胜任感和自主性；既要与团队成员共同参与讨论，确定团队共同的目标，又要鼓励团队成员制定有一定挑战性的目标，添加与团队目标一致的个人目标；而KPI则偏向于命令和控制的方式，人的自主性被压抑，而且没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
OKR制定流程：
图片来源于《绩效使能：超越OKR》
1. 制定目标
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
当你设定的目标是务实的，会让团队明白努力的目的，也会让他们找到日常执行的焦点；短期目标一定要明确具体，有清晰的执行优先级，要让员工把精力都放在最有价值的事情上。
在每个循环周期（季度OKR或年度OKR），聚焦于最关键的3~5个最高目标。讨论并确定团队共同的目标，无论组织是否一开始就定义了团队目标；即便制定了，也会有修改的空间和细化的需要；这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论，添加与团队目标一致的个人目标。
2. 量化关键结果
关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。
如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”
每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
有一个目标制定的SMART原则，我想现在这个原则可能在OKR里用来指导关键结果更合适：
- 具体的（Specific）
- 可衡量的（Measurable）
- 一致同意的（Agreed）
- 现实的（Realistic）
- 有时限的（Timeframed）
3. OKR案例
以下为《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》书中的例子，希望可以借鉴：
二、制定计划
在精益方式中，渐进式改进来自计划、执行、检查、处理（PDCA）周期：
- P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
- D（Do）执行，根据计划，进行具体运作，实现计划中的内容。
- C（Check）检查，总结执行计划的结果，找出问题。
- A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
你的计划应当包含何人、何事、何时等重要因素，必须确保每个人都明确自己应负的责任，确保每个人都准确理解自己的工作内容。
在必要的时候，你应当询问对方是否明确个人责任，使用对比说明的方式准确描述自己的期望。
三、识别风险
识别哪些风险可能影响项目进展，及时预警。识别风险不是在制定计划后的一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。
可能涉及政策风险、技术风险、人为风险（执行者以往的表现如何，在这个任务领域是否有足够的经验）等。
四、分配任务
《可复制的领导力》中提到，中国的老板在布置任务时喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，还有一句是“不要让我说第二遍”。
而在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍：
- 第1遍，交代清楚事项；
- 第2遍，要求员工复述；
- 第3遍，和员工探讨此事项的目的；
- 第4遍，做应急预案；
- 第5遍，要求员工提出个人见解。
在分配任务时，有两个重点工作：工作授权和责任共担。
1. 工作授权
工作授权授的是自主权和决策权。授权可以划分成两种类型：责任型授权和指令型授权，分别对应两种团队类型：自主型团队和控制型团队。
责任型授权的关注重点是最终的结果，它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责；指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。
现实中许多授权存在的问题是，虽然所传达的信息是“授权”，但所采取的措施是“由我来授予你权力”，实际上是剥夺了员工的权力。
如果员工普遍抱怨管理者不“授权”，那么就往往意味着管理者没有足够的事情去做，因此就把下级的本职工作抓到手中了；一名管理者应该是一名“工作的老板”，而不单单是一名“协调人”。
当你授权工作给重要下属时，你要在背后支持他们的决定。只有工作已重要到需要你参与的程度，才有出手的必要。
克制提供解决方案的冲动：
当人们向你寻求帮助，说明自己遇到的困难时，基本上你都会告诉他们该怎样做；毕竟，这正是他们来找你的目的。
但是，这并不表明急于提出建议一定是明智的做法；如果你直接告诉他应该做什么或怎么做，通常80%的情况下都是错的，你的建议和指导也等于做了无用功。
只有通过恰当的提问和启发，引导对方深入、广泛地进行思考，让对方自己找到解决问题的方法，他的问题才能真正解决，他也才可能会对你抱有感激之心。
2. 责任共担
《责任病毒：如何分派任务和承担责任》一书中讲到，责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。
如果万事大吉，就要争夺荣誉，一旦出了问题，就要逃避责任，这是人的天性；这就是在失败的时候使风险最小化，在积极的情况下使个人收益最大化，正是这种内在的驱动因素使得我们走向承担过多责任或逃避责任的极端。
所以，承担责任变得很重要。作者为我们提供了责任阶梯模型，有助于我们在中间的几个等级上达成一致，让管理者和下属能够根据个人能力和任务难度分担起解决问题的任务。
只要是为了进行决策而分配责任，团队都要采用责任阶梯这一机制来分配任务。
责任阶梯：
- 第六级：把问题堆在对方的桌子上，我决定不负责任何事了，这事你来帮我做；
- 第五级：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决；
- 第四级：向对方描述问题，并请他们将问题结构化；
- 第三级：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择；
- 第二级：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法；
- 第一级：考虑各个选项并作出决策，最后通知对方；
五、执行与检查
检查项目进度能够促进学习和提升自我觉察，识别可能的障碍，并提供进一步的支持或挑战以实现目标。
当事情变得艰难时，你要变得好奇而不是批评，这将确保伙伴关系和相互协作不会脱轨。
六、反馈/回顾/复盘
当团队成员完成阶段性目标时要给与适当的反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
同时，鼓励大家开放地讨论犯下的错误，做出整体的改进，以降低错误再次出现的可能性。
《高绩效教练》GROW模型反馈框架：
1）目标（Goal），设定意图
- 你/我们想从中得到什么？
- 这对你有什么帮助？
2）现状（Reality），探索当前的状况，认可其成果
- 哪些事情进行得比较顺利？
- 做的事情/方式，你喜欢哪些？
- 什么行为最有效？
- 你发挥了哪些特定的优势？
3）选择（Options），根据选择的行动方案，探索改进方案
- 下次再做，会有什么不同？
- 哪些优势你未来会更多运用？
- 什么让你获得今天的成就？什么阻碍了你取得更高的成就？
- 在过去一年里，哪些额外的技能或经验对你有帮助？
- 如果偏离了轨道，那是发生了什么？你能做些什么来改善这种情况？
4）意愿（Will），学习意愿
- 你在这里学到了什么？
- 你学到了什么可以运用在下一步？
- 这个目标/项目中有哪些是之前不了解的？
GROW模型反馈框架关键的三个问题是：发生了什么？你从中学到了什么？未来你将怎样应用它？
七、总结
最后，让我们来回顾一下整个目标管理的过程：
- 确定目标：确定目标和关键结果（OKR工作法）；
- 制定计划；
- 识别风险；
- 分配任务：工作授权、责任共担；
- 执行与检查；
- 反馈/回顾/复盘：GROW模型反馈框架。
下一篇将会带来沟通方法论，总结十来本书中的沟通模型和方法。
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本文作者 @Zurl
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