经验分享 | 如何理解客户体验是一项“CEO”工程
不久前，看到一则消息，某集团总裁兼CEO宣布，他将担任集团的首席客户体验官，从消费者的角度，全权负责集团的产品和服务的升级和改善工作。
近一年，各大公司和所谓的互联网大厂也都在寻找资深的客户体验专家级人才，不惜重金，不吝年龄，但结果不尽乎人意。
首先，听到这些消息后的感受是，客户体验管理和改善的工作确实越来越被企业重视和挖掘；其次，不论是CEO担任体验官，还是企业寻找体验管理的人才，都可以说明，企业的管理层逐渐觉悟了。
先来看一组数据：
60％的企业认为他们提供了良好的移动体验，但只有 22％的消费者有同感。—— Qualtrics
76％的消费者认为，企业应该了解他们的期望和需求。—— Salesforce
33%的消费者因为得到的体验不够个性化而选择与企业结束合作关系。——埃森哲
从这些数据中可以看出，企业带给消费者的体验感受在某一种程度上直接决定着消费者愿意和企业保持什么样的关系，而这层关系源自于企业所呈现的产品和服务。
再来思考一些问题：
- 你的客户/用户期待什么产品/服务？
- 你的客户/用户通过何种渠道得知你们的产品和服务？
- 你的客户/用户是如何使用你们的产品或服务？
- 你的客户/用户在使用产品时，都会说什么？痛点和爽点又是什么？
- 你的客户/用户在使用产品或服务时能够获得何种价值？也就是客户成功。
这些问题，不是某个部门、某个产品经理能够想明白、设计好、回答出、或推动执行的，但这些问题中还传递了企业的愿景、使命和价值观，那企业的CEO和管理层是不是也应该要参与进来，甚至做出决策。
所以，客户体验管理带来的改善和提升绝不是某个人或某个组织的事情，而是从上到下、从外到内的一项领导者的工程。这项工程从计划到实施，再到监控和管理，无一能脱离领导者的思考和决策。
一、概念回顾
我们先来回顾一下客户体验的概念。
通用的说法，即客户在使用一个产品或服务之前、使用期间和使用之后的全部感受，是一个客户对于产品或服务的完整体验旅程。
个人的理解，客户体验就是在完整的客户旅程中，通过一系列方法论和工具的运用，来发现客户旅程中在情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面所产生的痛点和爽点的体验感知，并结合企业内部流程和标准来分析和形成落地的解决方案，以此优化产品质量和服务设计，最终达到提升客户满意度和忠诚度的目标，甚至进一步发生客户的回购和推荐等行为 。
归根到底，体验就是一段旅程。
通过对客户体验加以有效地执行、设计和管理，可以有效地提高客户对产品或服务的满意度和忠诚度，实现客户满足和超预期的感受，从而提高客户增长和留存，并最终提升公司和品牌的客户认同感、价值体现和市场份额，这也正是每个企业都在寻找提供的优质客户体验的根本原因。
客户体验从操作的角度上来说是在企业与客户接触过程中每个接触点上而产生的主观体验感受。
一个客户在咨询、决策、购买、使用、售后整个客户体验旅程上，存在大量体验接触点，即真实瞬间（Moment Of Truth），而企业却很难有效地把控每一个客户的每一次接触点。
然而大多数企业为什么总是不能提供令人满意的客户体验呢？其中最重要的一点就是客户体验的接触点众多，脱离了上层建筑的支撑和管理，难于推进，难于落地并形成有效的解决和提升闭环。
二、领导者的视角
十年之前，（ 我不认识你，你不属于我），企业和用户之间其实是陌生的，而企业衡量用户满意度的重要指标是由产品的期望质量、感知质量、感知价值、用户满意程度和用户忠诚度等构成的，过于主观，难于持续。
十年之后，（我们是朋友，还可以问候），企业想和客户/用户成为朋友，保持粘性，相互成就，促进发展。
在此之下，企业不仅仅要保证用户对产品和服务的满意度，更加重视客户体验带来的能够为客户和用户呈现出的以旅程方式的体验感受，从而增强客户和用户的忠诚度，帮助企业实现良心的增长和品牌价值。
还有，客户体验越来越受到企业的重视，从市场的角度，另一主要原因是随着“90后”“00后”等成为消费主力，客户/用户的决策选择、消费习惯、以及对产品和服务的衡量标准都发生了较大变化。
与此同时，客户和用户对产品和服务的主观感受及由此形成的口碑也随着新媒体的兴起得以广泛传播，在很大程度上影响甚至主导了的消费选择。
因此，着力解决客户/用户痛点、提升整体的体验感受和认知，已经成为企业提升产品和服务竞争力的不二选择。
但是，CEO和企业的领导者们要当好体验管理的推动者，除了要打破惯性思维、破除传统观念以外，同理心的思维养成还是非常重要的。
因为上层的决策是整个体验管理体系的支撑，上至企业愿景、企业文化、人才培养、组织架构、决策流程、激励约束机制，下到企业信息系统、产品企划、研发制造、营销和售后服务等全价值链，都要从产品驱动转变为客户/用户驱动。
实施这样一项系统工程，无疑需要企业多点发力、持续推进，和上层施加的压力。
从而避免传统体验的打法面临的根本性困局：传统调研 “只见树木，不见森林”，时效性低，传统咨询“只提议，不落地”，等等问题。
对企业而言，体验改善带来的对外，它通过共情洞察客户需求，通过团队内共创以及与客户共创，打造立体的客户体验；体验改善带来的对内，它通过绘制体验蓝图重塑业务流程和组织形式、通过迭代释放商业想象力，打造充满同理心和创造力的团队。
多说一句，可持续发展的体验的整体设计和管理，不只是设计产品和服务，更是设计与产品、服务相关的整个商业系统。而整体的体验设计除了包括表层的客户体验、产品体验和品牌体验，还有企业里层的员工体验，团队的协作也是体验改善工作能够推进和顺利执行的根本。
三、熵增定律一直都存在
熵增定律想必大家都不陌生，熵增的过程就是一个自发的、由有序向无序发展的过程。
对于现在的企业内部，这种熵在不断地增加，那呈现给客户和用户的产品和服务又会是什么样呢？领导者们可以思考一下。
比如大公司的组织架构会变得臃肿，员工会变得官僚化，整体效率和创新能力也会下降，这些现象都可以用这个定律来解释。
对于熵增定律简单的理解就是，在一个相对孤立的系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（熵）会不断的增加。
这里面有三个词非常重要：孤立系统、无外力做功、总混乱度（熵）。
那么，企业内部该如何对抗熵增，实现超越呢？
客户体验的管理和设计中由表及里的改善和提升就是一种有效的、从根本上解决内部混乱的良药。
客户体验可以倒逼组织内部管理的提升，打造更符合时代要求和趋势的组织形式。
体验设计是关注由外到内的，从触点设计带动中后台组织的变革，重塑触点和企业运营模式、商业模式等，用此推动组织的改变。
其实，改变熵增最好的办法就是做熵减，用体验改善的思路来看就是，前端的产品和服务跟紧用户的需求变化，进而帮助后端中后台运营的创新适配企业的变革。
四、领导者的底层能力要求
在客户体验中，一个最精髓的理念就是，以客户为中心。
所谓以客户为中心，重要的是执行理念，而不是技巧，是对客户和用户需求的把握和重视。
虽然企业管理者不能不把客户和用户需求当回事儿，天天盯着自己工作中的一亩三分地儿；但也不能把客户看得过于高冷、把用户研究看得过于神秘，一味地迎合用户的需求。
这就需要领导者在执行体验管理时具备一项创新的领导力，共创能力。这也是对企业管理者的一个底层能力的要求。
共创，更侧重于发现，发现客户/用户的需求，发现组织内部的问题和机会，把不同能力和认知的人整合在一起，实现上层与基层之间的共识统一和清晰的解决方案的突破，保证体验改善的执行和验证。
这样把不同的共创者组合在一起，才能够解决从客户体验到战略的多重挑战。
典型的共创者有：内部员工、客户、专业人士、核心用户、等。
典型的共创方法：挑战发想法、头脑风暴法、筛选法、同理心地图、等。
五、最后的话
企业在发展的不同阶段，会要求领导者掌握不同的技能：
在创业阶段，组织要求产生新的商业想法，发现技能远远强于实践技能；
在商业模式被证明的模式复制阶段和企业成长阶段，组织对实现技能的要求可能超越了发现技能的要求；
待到商业模式进入顶峰阶段，寻找并形成新的商业机会重新成为了重点，这时候，发现技能再次变得越来越重要。
此刻，来，客户体验管理和设计了解一下。
所以，在企业快速发展后的当下，正是再次发现新需求和商机的阶段，也就要求了企业的CEO和管理者，具备不断创新和体验管理的能力，才能在企业进入成熟期到衰退期的过程中快速把握新的机会，给自己和企业一个再次的重生。
从领导者的视角，客户体验带给企业的就是各种关系的处理和解决。领导者要时刻面对与员工的关系、与客户的关系、与用户的关系，只有好的关系，才能帮助企业持续输出有价值的、可持续性的、被买单的产品和服务。
《完美伴侣》这部热映过的电视剧，其中处处尽显了关系中的相互理解和同理心建立的重要性，只有充分地感受到对方的辛苦和难处，才能认识到自身的问题，从而理解相处之道。
同样的道理，企业的管理者如果不能及时共情地感受到客户/用户的需求和痛点，总站在相对自我的角度来看待产品和服务，那所谓的管理高度也只是悬空而已，也并不能帮助企业实现终极目标，更不可能拥有期待的客户满意和忠诚。
CEO和领导者们，是时候开始带头学习和思考你的企业该怎样为你们的客户和用户提供更优质的体验感受，进而在满意度和忠诚度上呈现出增长的趋势，为企业换来长远的保值和发展。因为你的思路是企业发展的主线，也是体验改善中最重要的支持。
本文作者 @杠叔@体验践行者
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