新晋运营管理者如何从0到1上手团队管理？
接下来新的研究课题，将会来探究如何从0到1进阶成为运营团队管理者。
可能会有人问了：什么？你有什么资格教大家做运营？还教大家如何管理团队，你自己能力够吗？你算什么皮卡丘？不要误人子弟！
也可能没有人问，但还是写出来吧，避免后面被怼，大家可以当作这个系列是我对自己成长路径的思考和复盘，阅读时保持思辨即可~
关于《运营管理者进阶手册》的第一篇文章，我们先从“要搭建一个什么样的团队”开始思考，然后再去了解团队中人和事的管理技巧。
如果你觉得上面的问题比较复杂，可以尝试换个角度来理解，比如思考一下自己想加入的团队是什么样的？理想的团队需要具备哪些必备条件？自己有了解过哪些优秀的团队？
一、聊聊我理想中的运营团队
我先聊聊自己的思考哈，我最开始接触运营是在17年，从新媒体入行，从搬运伪原创到管理百万大号团队，初期一直都处于野蛮生长的速度的状态，不过目前还是非常感谢当初给我机会的boss，不然我可能无缘运营。
虽然团队业务上的资源丰富，但当时团队环境并不那么理想，首先是团队离职率很高，缺乏基础的培养体系。一年的时间，一半以上的同事几乎都换成了新人。
当时了解行业信息只能通过行业垂直公众号或简讯，缺少优质的信息源和学习资源，也不知道自己下阶段可以往哪个方向发展。
除了团队维护的账号粉丝一直在涨，其他几乎没有太大的变化，无论是内容还是团队的业务创新上（因为账号类型特殊，内容并不需要不断创新变革）。
那时的boss并非没有尝试优化，可能只是在创业初期，无论是老板还是成员都没有太多经验，所以团队和成员都处于野蛮生长的状态。
我当时其实一直在思考，如果这不是自己理想的团队环境，那么自己想要的团队是什么样的？后来我梳理了我下一份工作的选择标准：
身边要有很多比自己厉害的人，可以学到很多东西、团队氛围融洽、扁平化管理、创意驱动、挣到比目前工作更多的钱、有比较系统的培养体系、业务发展状态积极向上、而且能够让自己在实操中快速成长。
二、薪资、成长、热爱的天平
后来辞职离开了工作两年的郑州，关于让自己下定决心辞职离开的关键原因，我觉得核心是成长停滞带来的焦虑。
大家经常提到的钱没给够或者受委屈了，我觉得还不能准确描述出我当时需求，虽然这些都是自己做出关键抉择的重要因素。
当时环顾郑州的互联网行业，可选的运营团队少之又少，顶尖厉害的团队可能以当时自己的经验和履历不一定能够达到对方的招聘要求。
我当时想要学习更多的东西，不想一直停滞下去，我十分清楚呆在舒适区只能增加未来的不确定性，能够做出的选择只会越来越少。
物质或者精神上的需求确实很重要，但是如果将这些优先级进行排列的话，我会把成长排在选择工作或团队的第一优先级。
后来到了深圳这边，加入了现在的团队零一裂变，见证了一个创业团队在慢慢成为大家眼中的“大公司”，接触到了更多厉害的牛人，之前迷茫阶段困扰自己的问题也逐渐清晰了。
这里用字节跳动张一鸣之前聊到的人才保留和激励体系来解释，对比简单物质或精神需求，又进一步进行了拆解和丰富，比如：
- 短期回报：薪资/奖金/物质奖励
- 长期回报：期权/股票/更多机会
- 个人成长：持续学到更多的东西
- 真正热爱：精神丰富/自驱前进
那么这样的团队具体该如何来定义，到底算是什么样的团队？除了大家口中“牛逼的团队”或“好团队”，有没有更准确和恰当的描述呢？
这其实就是今天要聊的“成长型团队”，作为一个未来的运营管理者，在工作初期可能因为种种原因缺少直接加入成熟的成长型运营团队的条件和机遇。
但是，我们可以先从提升自身能力开始，了解如何搭建成长型团队，从自己目前的团队开始入手，从自己开始发光发亮，尝试优化迭代。
三、聊聊什么是成长型运营团队？
其实就是字面意思，成长=迭代=升级=进化，但这次要聊的主体是团队，而非个人。避免引起歧义，我决定把范围缩小到我比较熟悉的运营领域，将我提炼出的内容分享给大家。
一个成长型的运营团队，从个人到组织还需要具备极强的学习能力，尤其重视人才发展，成员能够依靠团队的环境爆发更强的能力，来帮助团队继续进阶，逐渐形成一个自行运转的生态系统，且具备自我修复和适应环境的能力。
能够持续进行迭代升级和自我适应调整，快速捕捉市场机遇，拥有抵抗未知的风险的能力，上行时加速冲刺，下行时稳步扛过周期。
另外，还要以团队文化为基石，作为人员招聘标准/增强团队凝聚力/促进团队发展/激励和约束的边界，例如阿里味/字节范，还有腾讯的“瑞雪”等，团队文化体系都值得学习借鉴。
四、为什么要搭建“成长型”团队？
外部环境周期性发生变化，业务方向在探索阶段持续变动，只有不断进化的成长型团队才能适应各种环境“活下来”。
其实运营对比互联网其他类型岗位来说，变动更加剧烈，行业标准更加模糊，还要跟随业务或产品阶段性战略调整来进行调整。
所以需要朝着成长型团队去发展，毕竟你不动，竞争对手在动，市场环境在动，随着业务停滞，内外部问题积压，最终将导致团队和业务全面崩盘。
之前我们拖鞋老大说过一句话：团队的发展速度一定要高于个人的成长速度，不然个人能力溢出，但团队给不了合适的成长环境和新的挑战以及更丰厚的薪酬，那么这类优秀的人注定会选择另外的平台发展。
没有人，何来的团队？何来的业务发展？
只有团队和个人保持共生关系，团队给与个人快速成长和能力拓展的成长环境，个人聚沙成塔帮助团队不断向上生长。
五、如何搭建“成长型”运营团队？
- 以文化为基石，通过“味道”吸引对味的同路人
- 关注个人发展，对成员进行“全生命周期管理”
- 推动自驱学习，将团队学习力化为业务驱动力
- 鼓励复盘分享，培养发现和解决问题的能力
- 沉淀团队经验，搭建知识库汇总可复用经验
关于如何搭建成长型运营团队，大部人第一印象可能是“理解不了”或“无从下手”，这其实很正常哈，因为一个相对成熟的成长型团队需要进行多个阶段的进化和迭代，然后才能形成完善的体系。
但我们要清楚团队迭代过程中主要会经历哪些阶段，以及在不同阶段我们需要关心和解决哪些关键问题，需要交付什么成果和标准。
为了让大家更加轻易理解团队的升级路线，我们可以把整个过程当做建设一栋大楼，第一阶段我们需要完成地基，然后是浇筑主体结构、完成墙面等建设、逐步完成大楼建设。
第一阶段：测地形，做规划，梳理/拆解/分析问题和制定优化策略
建设大楼的第一步，我们需要先了解地形情况，通过测绘收集数据并进行分析，然后才能精准选址，作为后续建设过程中的前提条件。
管理团队也是一样，团队需要通过晋升提拔成员或“空降”管理者，肯定是因为有更多的问题需要被处理，不然也不会产生任何的机会。
所以机会附带的还有一大堆需要处理的问题，在开始接手团队管理的那一刻，就要做好处理各类问题的准备，要带着大心脏从单枪匹马的执行角色向管理者进阶。
无论是内部晋升还空降到团队的管理者，第一优先级都应该先梳理团队业务现状和问题，以及了解团队成员的基本情况，然后深入挖掘问题，了解问题表层背后的核心原因。
切记不要新官上任三把火，发现问题后就开始大刀阔斧改革，无论你过往能力如何如何强，也无论自己对于团队管理的经验有多么丰富，或者上级会如何如何支持自己，都不要！
那该怎么办？发现问题后如何开始着手解决？
我的建议是：先进行业务和团队信息的收集和分析评估，从中发现问题并拆解，然后再制定解决问题的方案，不要着急，从全局出发，从年度或季度来规划目前团队的优化策略。
总结一下：
- 机会和问题并存，接手团队之前做好心理准备
- 任何成熟解决方案都不可能完全适用新的团队
- 了解团队业务和成员情况再制定具体优化策略
第二阶段：定计划，做筹备，获得向上向下的支持，为变革做准备
解决“事”的问题之前，还需要处理团队中“人”的问题，如果你想依靠以往积累的业务能力和管理经验或成熟解决方案直接复用到团队中来解决问题，无异于牙签撬地球。
当我们通过梳理/拆解/制定优化策略后，在下发团队执行前还有一些关键步骤：
团队管理需要同时向上向下管理，直接上级和团队成员同样是支撑决策和进度推进的关键，制定的每一项优化策略在落地前，都需要获得上级和成员的支持和认可。
如何获得上级支持？
对上，需要可靠的数据支撑、合理的理论推测、以及具有说服力的解决方案。
让上级看到自己对问题的挖掘深度和解决问题的清晰思路，这样才有可能在重要事项的推进上给予支持。
即使暂时没有办法获得上级的认可，也能从方案沟通对接中，了解自己遗漏或忽略的地方，让自己清楚还可以从哪些地方更加全面的了解团队现状以及制定出更优的解决方案。
如何获得成员支持？
对下，建议先通过和团队共同拆解问题，和成员达成共识，引导大家看到问题以及尝试思考解决方案，让大家站到同样的角度来观察和思考，最后汇总大家的建议作为参考。
为什么要这样？因为即使方案合理且完善，但最终负责执行和付出时间精力的是所有的团队成员，大部分人的战略眼光其实达不到从全局出发，大家其实更关心个人的得失。
所以，尽量不要从上到下制定规则或推行制度，要从群众来，让大家通过拆解共创等方式，引导团队发现目前存在的问题，以及引导大家反馈自己的解决方案，最终汇总大家的建议，整合到自己的方案中。
让这份解决方案成为“大家认可的解决方案”，成为“大家共同决策的解决方案”。
这一点也是在进行团队管理中的重要知识点，记得关键决策尽量从下至上推行，让更多的人参与进来，这样才能从“上级让我去做”转换为“我自己觉得这样做也是合理的”。
管理者更多需要做的是：引导、启发、带领，而不是下发任务和监督大家进度的“领导”。
想要通过增加制度或流程来从上而下解决问题，成员的创新能力将会被逐渐削弱，更多的人会在严格的制度流程中寻找捷径，让团队陷入缝缝补补的状态，失去自我迭代的能力。
总结一下：
- 想要解决事，一定要先解决人的问题
- 个人力量单薄，需要上下力量的支持
- 对上说服，对下引导，邀请置换角度
- 共同参与决策的策略执行效率会更高
第三阶段：拆旧房，打地基，不破不立，明确团队边界和规范
熟悉了业务和团队的基本情况，也获得了上级和成员支持后，接下来就可以开始推行优化策略了，在这个过程中会遇到各种各样的困难和阻力，但，不破不立，阵痛期必须撑下去。
作为管理者要有为一切结果负责兜底的决心，不然在进行决策时可能会犹犹豫豫。
在探索尝试的过程中，即使走一些弯路也没事，只要速度跟上，比停滞不前要好很多。
这个阶段，我们需要明确出团队目前需要解决问题的优先级和核心目标，以及具体的执行策略和要求，重点关注下面这六点：
- 制定规范：梳理各个板块执行标准和要求
- 优化流程：提高效率，沉淀可复用的SOP
- 拆解目标：聚焦重点，拆解目标行动策略
- 明确分工：事项明确成员/交付标准/时间
- 跟进进度：帮助成员按时准确进行交付
- 奖惩分明：表彰头部/扶持中部/淘汰尾部
切记，过程中尽量减少明文制度，侧重引导成员进行自我约束。因为推行制度简单，有很多模板可以参考，但让成员自我驱动难度较大，对管理者的管理能力都有很高的要求。
所以大部分人会选择前者，但后者产生的效益更高，也是成长型运营团队的基建之一。
整个优化过程要以自己为示范，让大家看到边界，哪些可以做且鼓励做，哪些不建议做。
无论是业务数据还是问题处理进度，都需要保持公开透明，让所有人都能看到目前的进度。
这里要提到另外一个核心知识点：复盘。
这里提到的“复盘”两字非工作流水复盘，非罗列数据，非敷衍了事的事项记录。
而是要更多的记录自己所思所想、同步关键事项的进度、解决问题的思路、对业务和个人的反思、下一步优化策略。
不需要罗列工作事项，而是要记录“团队一起解决问题的过程中到底发生了什么？目前进度如何？遇到了什么问题和困难？是如何解决的？自己是如何看待这些问题的？下一步有什么解决思路？需要团队哪些帮助？”
作为团队管理者的复盘，更加需要对上对下公开透明，不仅要让上级看到自己统筹的事项和团队目标完成进度，还要让大家看到核心负责人目前对问题的深度思考和团队未来的规划，让成员感受到大家一起在解决问题。
管理者优质的复盘在前期也会作为成员优化复盘的参照物，带着大家了解如何输出真正实用的“复盘”，如何进行深度思考，如何将看似解决不了的问题逐步拆解并找到解决思路，并在计划中做出规划。
第四阶段：定框架，筑墙面，将业务发展和人才培养作为第一优先级
地基妥当后，建设成长型团队这栋大楼就到了浇筑框架和完善墙面的阶段了，大楼能够盖多高将由承重框架来决定。
框架是整栋大楼最为核心的部分，放在团队管理中就是打磨业务模型和搭建人才培养体系。
解决业务难点，跑通业务模型，是为了解决掉眼前的问题，搭建人才培养体系是为了解决未来的问题，这两者都至关重要！
从成员视角，其实就是业务发展和个人成长，这也是决定团队人才留存的关键因素。
总结一下：
- 核心要关注业务，优先解决业务方面的问题
- 带大家打胜仗，然后才能激励团队继续冲锋
- 再着手解决人才培养，通过机制来促进成长
第五阶段：通水电，软装修，一切的一切，都要以构建体系为前提
所有优化策略，都需要进行关联，形成完善体系，通过水电管道将整栋大楼进行真正连接，而且还要拉通网络具备升级迭代的能力。
今天这篇文章陆续提到了很多团队管理的知识点，但都没有详细展开，不要着急，我会在接下来的系列文章逐个板块进行详细分享。
例如如何梳理分析拆解团队问题，如何制定团队优化策略以及如何进行目标拆解分工以及复盘等等，接下来咱们逐一探讨，也欢迎大家在评论区和我互动~
本文作者 @阿赵 。
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