别说干部不行，是你没人才阵型！

穆胜 2023-08-06 00:34:31

不少企业将队伍战斗力不足归结于干部能力不足，但这个认知太表面，逻辑说不通。如果说干部的能力就等于队伍战斗力，那为什么若干顶级球星组成的超级球队依然战斗力堪忧？2003-2004赛季的皇马、2006年世界杯的巴西队、1999-2000赛季的国际米兰都是生动的例子。

其实，干部的能力不足可能并非主要原因，人才之间没有化学反应才是问题根源。换个角度思考，如果仍然是这些干部，能不能通过某种方式来唤起他们之间的化学反应，提升队伍的战斗力呢？

我认为是可以的，这就是科学设计“人才阵型”。现实中，99%的企业都没有意识到这个问题的重要性，更没有基于这个逻辑去梳理人力资源工作，这造成了干部的人效低下。

01 人才阵型有三个维度

维度1：攻防理念

一是攻防理念，即兵力在组织构型（业务流程、组织结构、岗位系统等）上的分布原则。用足球的语言来说，究竟是防守反击、进攻压制，还是全攻全守。具体来说，包括如下两个维度：

防守理念：如何维持住客户体验，确保不掉队？
进攻理念：如何创造差异化客户体验，帮客户下决心？

所谓建队思路，目的是要在人才队伍上相对于竞对形成田忌赛马的效果。这必然是通过人才阵型上的独到设计来达成的，设计的核心就是“攻防理念”。

攻防理念围绕客户体验来陈述，更像是业务逻辑，却深刻地影响了人才队伍的兵力布局。通俗点讲，一旦确定了攻防理念，就会影响公司整体的兵力分布，从而影响组织构型，如业务流程、组织结构、岗位系统等。这个维度可以用我提出的扁平化指数、战斗人员占比等指标来衡量。

维度2：人才站位

二是人才站位，即依靠哪几个重点人才仓去作战，这是兵力的进一步分布。用足球的语言来说，就是谁是前锋，谁是中场，谁是后卫。通常，企业至少需要找到核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓这三层。为了实现这些人才仓的定位（站位），就需要规划出各类人才仓的人才数量、质量和结构。

人才站位由前面的攻防理念决定，两者必须保持高度一致。举例来说，一个To B企业确定了以强力的研发实力来实现进攻压制，却在研发人才队伍上舍不得投入，客户很难形成产品的差异化体验，自然无法决心买单。这就相当于足球场上只排出了一个前锋，还高喊要大举进攻，这显然是不理智的。

维度3：配合打法

三是配合打法，即三层人才仓之间是如何实现配合的，这有点像是一种协调机制。用足球的语言来说，就是如何阻断对手的进攻，自己如何传导球实现破门。

再说简单点就是，防守上，应该设置几道防线，相互之间如何配合以消解对手的进攻；进攻上，谁佯攻，谁助攻，谁主攻，在什么位置上突破防线（后场长传冲吊，还是中场传切渗透），谁来送上致命一击。

企业需要理清自己主打什么竞争力，以谁为竞争力的“箭头”，其余人才如何配合。为了贯彻这些打法，就需要衡量各类人才仓的产出，以便牵引他们的行动。

配合打法显然是由人才站位决定的，两者也必须保持高度一致。依然继续上面的例子，该企业确定以研发团队作为进攻箭头，形成差异化的客户体验，那就要求商务团队能够发现客户关键需求点，创造出进攻机会，让研发团队的研发优势能够一击即中；同时要求交付团队维持住交付水平，形成坚实的防守，至少不被对手抓住短板，击穿产品。显然，只有确定了人才站位，才能形成配合打法。

如果该企业将交付人才作为进攻箭头，那就是主张虽然自己提供的是与竞对相似的同质品，但办事扎实、输出稳定，自然就是另一套配合打法了。