大厂 | OKR，内卷神器之王！

穆胜 2023-08-06 11:51:22

2022年7月25日，罗永浩在社交平台上发布一则视频称，要把新公司开在飞书上，引发众多网友关注。视频中对“公司之道”展开了讨论，也让广大网友对飞书产生了极大兴趣。飞书是字节跳动2016年自研的一站式协作平台， OKR几乎可以看作是其底层逻辑。

回溯过往，OKR引入国内至今，已经从最初的风卷残云，回归到现在的波澜不惊。通俗点说，大家都关注过一轮OKR，也都尝试过实践，但其效果并没有宣传中那么无往不利，相反，还让人陷入了若干的新问题。甚至，OKR一度被互联网大厂员工吐槽为“内卷神器”。

01 OKR的管理逻辑

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，于1999年由约翰·杜尔引入谷歌，被誉为这家顶级互联网企业“十倍增长”的秘诀。而在国内，字节跳动于2013年率先将其引入。

至今，这家被戏称为“宇宙厂”的超级巨头已经拥有员工11万人，并独霸国内互联网商业世界的信息流赛道，旗下最著名的“超级APP”抖音更聚集了6亿日活用户。

随着中外两家超级巨头企业的飞速发展，外界很自然地将其组织上的成功归因于OKR。从各种渠道透露的公开信息，我们几乎可以还原出两个大厂实施OKR的模式：

准备阶段：周期开始前需要进行预热，收集同步各类关键信息，为后续的计划制定做准备。
制定阶段：第一周需要制定任务计划，这一步很大程度决定了OKR的成败。这个过程本质上还是“自上而下”的，只不过在每个层级里，上级获得了任务后，下级会提出自己的任务（而非被分配），有点“自下而上”的意思了。当然，这一过程中，OKR还强调对齐、拉平等环节，力图让执行者在信息对称的情况下开展工作，这显然增加了协同性。
跟进阶段：第二周至倒数第二周需要持续复盘，辅导执行难点，并更新OKR。即通过每周例会、月度例会、季度例会不断跟进OKR进度，以复盘总结得失，以评分晾晒激活团队。
总结打分阶段：最后一周需要闭环这一循环周期，为OKR执行情况打出分数。具体的方法是，员工自评完成率，而后360环评，最后由上级基于前两步决定最终评分。

严格意义上说，OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理法（Management by Objective，MBO）。这一模式的管理逻辑似乎与数字化时代企业的需求几乎天然契合。但实际上，在实施OKR的样本里，这一号称尊重员工创造性、不以考核为目的的模式却遭遇了诸多挑战。

一位新加入字节跳动的员工反馈，相对自己以前经历的职场里的KPI考核，OKR仅仅是在形式上增加了“花活”，但考核还是换汤不换药。甚至，有人干脆将其戏称为“中华田园KPI”。

02 OKR存在的问题

穆胜咨询在多个社交平台进行了随机抽样，并结合线下信源进行了整理，发现，各大企业在推行OKR的过程中，暴露了诸多共同问题：

1. 准备&制定阶段

1）窝里斗，员工内卷无止尽

OKR的设定要求整个团队的目标要协同、对齐，“卷王”的OKR永远像小作文一样长，组内人就要向卷王看齐，把自己的OKR加长再加长。

2）KR泛滥，沦为任务清单

如果卷起来是为了创造价值，倒可以理解，但问题是，卷出来的KR本身可能就没有价值。绝大多数实施OKR的企业，员工没有仔细对O进行分析，直接把能想到的KR都写进去，而没有推敲它是否为“关键结果（Key Results）”。道理很简单——多写好看，少写尴尬。

这导致上下级集体“降智”，KR沦为日常任务清单，也导致了资源分散。某个实施OKR的企业，员工甚至在自己的KR中列入了“阅读一本世界名著”。最严重的情况是，若干个KR都完成，但O却未达成。

2. 跟进阶段

1）增加额外工作

周期内会有每周例会、月度例会等对OKR进行复盘、对齐，每层汇报关系的会议都会要底层员工整理分析数据、更新报告，浪费了大量的时间。

2）引发了绩效表演

除了浪费时间，频繁的回顾更会诱导大家表演“过程绩效”，产生类似研发“重复造轮子”的问题。说白了，为了应付阶段性汇报，就必须要有阶段性成果，于是导致了将别人或自己的成果“换皮再推出”。

3）导致目标失焦

大量的阶段性回顾，都是认认真真走过场。即使遇到不能完成的目标，也并没有针对目标进行研讨，确定修改方案。于是，之前一周不能完成的，之后一周仍然不能完成。最后，就以客观原因为由，干脆高高挂起了。

3. 总结打分阶段

1）制定出现偏差，变相双重考核

由于OKR经常跑偏，还得采用KPI来守住底线。于是，对于这类既有KPI制度又有OKR公司的员工来说，一年要打6次分，半年一次绩效，这简直是分分钟吊打打工人。

2）利用游戏规则，随意修改目标

实施OKR的企业一般组织结构比较扁平化，中层承受巨大压力。因此，为了保住自己的位置，中层会在周期开始时，为自己的团队制定高不可攀的目标，以便“压榨”团队成员的业绩。但周期结束复盘时，如果他们发现离目标的差距太大，又会利用OKR可以纠偏、调优的机制，私自修改目标，保证完成率。这样随意“玩弄”目标，中层的下级和上级都不会满意。

3）形式大于目的，评估全靠手感

某大厂程序员表示，同样都是OKR系统，外企向着“目的”去，开发需求固定、排期可变，整个系统是灵活的；国内大厂冲着“形式”来，除了排期，啥都在变。而研发周期长于考核周期又是常态，于是，只有靠Leader的手感打分，这就必然导致不公平。有人甚至说，过程中的复盘是靠表演，周期结束时的打分就是靠人脉了。

说到这里，大家应该很清楚OKR是怎样一步步被玩坏的：

问题始于准备&制定阶段。OKR的设定并没有和公司经营联动，而更多是“自说自话”的任务项。更因为OKR有“晾晒”的逻辑，导致了形式主义，要么是任务越写越多以至于“内卷”，要么是越写越偏以至于“走偏”。

这种逻辑bug延续到了跟进阶段。由于目标设置的不合理，所以不可避免地要占用大量时间来进行沟通、对齐、拉平，这无疑增加了管理成本。于是，这类会议的效率就成为了关键。但这类会议的效率有多高，懂的都懂。

这种问题又像击鼓传花一样传到了总结打分阶段。由于目标设定的偏差和对过程评价的过度重视，评估结果自然扭曲。

穆胜咨询研究了BATM的研发人员考核，这几家大厂大多都选择了用OKR来考核研发人员，结果就是研发人员“造轮子”的现象明显。