做自有业务太久后，我都不会做乙方了！

我总共做过3个行业的产品待过3家公司，分别是制造业（做企业信息化）、大健康行业（B2C）、本地生活。从公司业务来说3家公司都是做自有业务，从团队角度来说我纯属乙方。

首先第一家公司我在的部门主要职责就是负责公司的信息化建设，产品是项目制，使用PLM管理系统，项目从可研、需求分析到立项每一步都有严格的签审流程，尽管是为内部团队服务，也不涉及资金结算，但项目交付也一点不打折。

虽然跟业务部门也算不上真正意义上的甲乙方，但在形式上可一点也不掉“甲乙”身份的链子，我印象最深刻的是与业务部门的所有的信息确认一定是邮件并且还一定要抄送双方的领导，抄送领导一是想证明这件事情某某部门在积极推进同样对方也不能不积极，二是留痕。

说到留痕就大有文章了。发送给对方的邮件内容绝对是逐字逐句斟酌，一定是把文字的作用发挥到极致且恰到好处，连标点符号都用得很精确，达到的效果是既不失优雅同时又能把我方的责任摘得干干净净同时又能隐晦地把“锅”扔在对方背上。

在第一家公司待近两年的时间里，我也曾独立带团队做项目收获很多，但远不及人情事故、职场能力增长来的多。所以做产品的第一年，我学会了职场技巧，绝对算得上一个标准的乙方。

第二家公司是一个小型创业团队，从职能上我在的部门也是服务于市场和运营，由于规模小，产品研发一个队，市场运营一个队。在这里工作流程不是很规范，也相对开放，因为某些原因很多时候开发都自己开干了，产品才进场。

我们之间也达成了某种默契对于外部问题产品研发一致对外，产品研发部跟市场运营部从大方向来说又是一个团队，彼此的相处也比较和谐。若真涉及到背锅的有些锅该背绝不多言，不该背的绝对不背。在这里我不纯属乙方，但我已储备的乙方该有的技能足以防身。

第三家公司相比前两家来说稍微特殊一点。首先是一二线城市工作环境、能力水平的差距，二是总部国企、我在的子公司是互联网，其实就是总部的技术外包团队，只不过是全资的而已。三虽然我们也服务于市场和运营，也属于乙方，但产品有话语权，产品主导。

按三段经历来说，我是乙方的身份是越来越弱化了，但最近我又做乙方了，竟有点找不到乙方的感觉了！

一、背景

我们的一个兄弟公司是做饮用水业务的，我们同属于一个集团，市场都在总部所在的一个五线城市，他们找外包公司做了一套送水管理系统，由于外包公司的水准和自研的差距再加上人员对技术这块的了解甚少，最终交付的送水系统跟“屎”一样，且系统交付之后一直未使用。

去年下半年我们老板接管了兄弟公司，交待我们送水系统的重要程度和我们自有业务一样重要，并限我们在一个月之内完善系统且投入使用，当时是由我们另一个产品接手的。最近这个项目交由我来负责了。

我现在团队跟业务部门之间的工作流程如下：

所以在接手项目后，我还是采用了同样的工作方式，首先还未形成明确的工作流程，双方都没找好自己的定位，先说我吧，我按现有的工作模式进行对接，而对方呢，他们只知道提需求，每个部门的需求都很急，每个问题都想用系统来解决。但我们彼此之间一直未说明甲乙身份的问题，一开始就说的付费开发也一直没有提上日程，而我们也约定熟成地按照我带节奏的工作流进行对接。

其实送水业务并不复杂，我在接手后就先梳理了送水的整个业务流，整个业务就两个关键子业务流：用户订水和站长订水，下图为站长订水的流程图。

我用了两个迭代把现有系统的业务流形成闭环，让系统进行正常运作。因为业务和功能都比较简单，在系统运行上正轨后，我也没花太多精力在这个项目上，毕竟年初的工作计划里，这一项的优先级就很低。

但老板发飙了！！！遭殃的是我领导，虽未殃及我，我也极其不爽，虽没有百分百地付出，但对我自己交出的东西绝对对得起良心。后来才了解到是兄弟公司的某些同事去状告老板，业绩不好的原因是订水小程序不好用，用户体验不好。老板问责了。

这件事算是给我们团队当头棒喝，虽然是兄弟公司，我们还没明算账，他们先搞起了阴算盘。对方所提的需求我方不但按要求完成还用更高水准的成果交付，只不过我方未做汇报，对方内部连消息都没对齐，到老板那里就是我方没有做。

这件事之后我们的工作流变了，变成我第一家公司的那种模式。对方所有需求在有双方领导的群里提交，我出完方案后必须在群里艾特对方领导确认，确认完后才会提交给开发，同时对方需要完成当个迭代开发费用的结算。简而言之，不能私聊，一定要留痕，下次再告嘴，证据直接扔脸上。

这个流程是我方主导的，我们也不想再出现什么幺蛾子然后内耗，没意思。

二、甲方提了不合理需求

改变工作流后，我接到了一个需求。需求内容：订单结算至站长账户时扣除千分之6的手续费。

需求大致的业务流程如上，现状：用户订水订单完成后订单金额结算至站长的账户，站长可选择提现或是用于内部订水，提现会收取千分之6的手续费。

甲方提出的需求：在订单金额结算给站长时先扣除千分之六，后续不管站长是提现还是内部订水不再收取费用。

深入了解需求后了解他们的真实目的是“降本”，一是内部订水功能没有规范站长使用起来，站长的余额基本都是提现；二是平台会做水票套装买赠活动，赠送部分的水票费用全是由平台承担，也即水票套装订单越多平台补贴越多，所以想把提现手续前置扣了。

就是这个前后没有什么关系的需求被我打回去了，理由需求不合理且解决不了业务问题。

但甲方汇报领导后执意要按照他们的方案来做。与我对接的人和我都属执行者的角色，她向我传达了他们领导的意思且势在必行，而我也有着乙方的强势，这个需求我拒绝。

有点不会“乙方”角色的我把问题升级解决，往上一级对话后得到的反馈是：“需求不合理，但是你的解决，哪怕是对方执意要做，只要对方领导确认过就行”。

我也有点偷懒了，我是想把问题抛出去，过去我领导帮我处理了很多这样的事情，导致我已经习惯了，其实也有一点摆烂的心态。

反正最后是我自己来处理这个事情。

三、battle过程

其实逻辑事实道理已经讲明了的，但是因为对话的人不是当事人，一直跟我对接同事只能传达不能决策，就算有一个沟通群，直接艾特领导也没用领导只关心结果，只要解决方案，就算摆事实讲逻辑也不会有用的，他只是提了个问题并不关心解决过程。

我首先是约了一个会议，让跟我对接的同事把涉及该需求的相关同事领导邀请入会一起讨论。针对需求我提出以下问题：

Q1:该需求是由谁提出的，在订单结算时扣掉费用主要是想解决什么问题？

A1:是财务负责人提出的，至于解决什么问题他的回答左顾而言他，就是觉得该在结算的环节先把钱扣掉。

Q2:在提现环节6千分之六是提现手续费，这是合理合理的，在订单结算环节把钱扣掉以什么由头扣呢？

A2:（财务负责人）也在思考这个问题…..（就是拍脑袋的咯）

Q3:内部订水也要收取费用吗？

A3:不需要收取，收取费用不合适。

我提供了一个我们平台的场景做参考：我们平台把订单金额结算给商家后，商家可以提现，还可以选择用余额在平台进行进货，提现我们收取千六的手续费，用余额进货不收取任何费用，平台发起活动有时会让商家承担部分费用。

经过一些极限拉扯和各种无效讨论，最后在听完我们平台的做法后，对方负责人终于说：“不纠结了，这个就先放着吧。”

四、最后的结果

最后就是这条需求不做了。尽管这场battle我是赢家，但整个过程使人精疲力尽，身心俱乏。这个问题本身不在于需求的难度，而是在于双方对事情的认知、沟通难度以及工作模式和制度上。

回到事情本身，抛开“甲乙”双方的身份来说。对方的诉求是想解决“降本”的问题并且给出了解决方案，而我需要做的是判断需求的合理并给出解决方案。事情出现了争议点应给出合理的方案并找到直接决策人做决策即可顺利推进。

经历这件事情我反省了当下的工作状态确实有很不多不足之处：

1）惯性陷进

习惯真的是一件很可怕的事情。“习惯”可载舟亦能覆舟。习惯复盘写作可看到提升和成长；在熟悉的环境和团队工作习惯了既有的工作模式后面对新的合作对象难以适应，习惯性解决问题，难以跳出思维惯性，这就是所谓的：江山易改，本性难移。

2）过于感性

双方沟通时，若对方强势，我会遇强则强，而弱对方气场转弱或者态度谦卑，我会立即审视自己是否言语过激或过于强势，产生怜悯心态，优柔寡断，这样常常会误事甚至丧失专业的判断。

3）当时谜过后清

很多问题在发生的当下思考程度只有60-80%，在复盘的时候才能有完整的思考，然后又懊悔当时为什么没有想到。这个也是思想上的懒惰，没有严以律己。

我相信往后的工作中我也不能做到100%避开惯性陷进，还会犯同样的错误，但希望每一次的跌倒都会走的更远，能及时自省，弥补不足。

最后，做产品的过程才最令人回味无穷，最深刻！我的拙见与诸位共勉。

本文作者 @努力努力再努力的PM 。

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