那些关于“需求调研”的坑-案例分享（一）

编辑导语：在职场中，我们总会遇到各种各样的“坑”，但遇到“坑”不可怕，可怕的是你一次又一次地踩进同样的“坑”里。作者借着一些案例，总结了B端产品运营的源头需求分析中的各种“事故”以及应对的方法，希望对你有所帮助。

本文开始就一些实际案例展开讨论，这次讲的是是B端产品运营的源头需求分析。笔者的行业是电商，岗位是项目经理，主要分享的是电商大厂内部的流程管理。

一、需求调研路上的一些“事故“

景1：对接人众多，及其导致的需求变更

刚入职新公司的第一个项目，是要调整供应商的操作流程。供应商使用人多达8000+人。当时入职一个月左右，组织结构还不熟悉，内部业务对接人没有完全确定，要对接8个以上的部门。

调研起来困难重重障碍，各部门流程又可能不统一。此外，因为对接部门太多，排期紧张，为了挤需求给产研，PRD出完后居然没有和业务正式确认过，自己决定了，导致中间发生多次需求变更。

景2：对接人变更频繁导致的需求变更

对接的某个业务部门，半年人对接人变动4次。上线的需求换了个对接人，完全不知道之前的背景，上线了之后就说要改，不断地重新和业务复核流程。

景3：对接方式不恰当导致的优先级变动

因为对接的系统A和部门1~7比较相关，部门1~7人员又占中心的大头，所以大部分精力在排系统A的需求。当时部门8的需求一直叫的比较低调，也从未经过主管经理级反馈，大部分时候还是需求对接人在沟通。

可是，某一天，部门8总监直接过来怼排期太慢，让我们当月排完所有需求。简直GG。

景4：干系人范围未明确导致的调研不充分

某功能功能需求调研、PRD、评审都结束了，准备进入开发，发现部门2和部门8前期没有调研到。导致整个PRD和评审都要从头来过。当时已经快过年了，各系统逐步在封版。

二、问题分析

1. 组织结构不清晰、不熟悉

在场景1中，每个业务部门的对接人都是不同职能，有的是项目经理、有的是文员、有的是业务人员本身、有的是行政人员。最大的难点是，有些对接人不具备完全把握流程和统筹意见的能力，只是作为消息中介，这种情况下很可能导致需求确认不清晰。

2. 对于公司的业务重点和人员结构变化未快速了解

在场景2里，该部门负责人前期并未将对接人作为核心岗位，前期只是找了业务人员兼职业务对接人。甚至还出现了某一段时间里，对接人和部门负责人并不是完全上下级的关系。这种情况的风险，是确认后的业务流程，不符合部门实际需求，不符合部门长远述求。

在场景3里，部门8的业务线是公司当年最核心的关注点之一。在梳理需求时，应当为该业务单独留出主动跟踪需求的时间，而不是单向接受需求。这样至少和业务是良好沟通，而不至于后面因为反馈无力的直接升级。

3. 业务操作理解不深入不透彻

需求调研人最大的难点是不懂业务。尤其场景1刚入职的时候，业务部门又众多，此时如果公司又在大力推动项目，对调研人是最艰难的时刻。后期熟悉岗位大致操作后，以为自己理解了业务，不再跟业务保持密切沟通，导致需求理解和业务不符。持续的底层跟踪，对调研人是最难坚持和最难做好的。

4. 业务调研结论拍脑袋决定

景4中，因为临近过年，希望需求赶着过年前上线，前期只调研了部门1的2个业务人员，细节还没有确定完，就提交给产品出PRD。PRD和业务细节并行的阶段，发现细节不符合业务需求、遗漏其它部门对接人。我们常常会因为时间限制，急着推动需求确认。

三、应对方式

1. 理解组织结构，知道谁是老板、谁是干活人，尤其是刚入职时

我进入新公司的第一件事，就是翻公司的组织架构。但跟上一家公司不同的事，这家公司的职能和部门并不清晰，众多层级并行的业务部门，且每个部门的对接人职能、岗位、能力都不一项目。需要一一落实该对接人是否有确认流程的职能以及能力。当部门对接人模糊不清时，需要更部门负责人沟通落实，明确能做决策的人。

2. 别让你的关键干系人成为“地雷”

首先要了解对接人在部门内的职能、对他所属上级的作用、是否有一定统筹权。当对接人的职能里，需求汇总并不是他的主要工作时，调研结果可能只是小范围需要，此时可能需要再下沉业务人员再做调研。

当判断对接人的在岗状态不稳定时（比如只是上级临时安插），此时对于对接人提出的需求，优先级可做适当程度降低。当对接人无法达到对接要求时（不沟通、执行不到位），需要寻找合适时机和部门负责人对话，明确该职能人员的责任。

3. 公司并不是对所有业务都“一视同仁”

有时候组织并不会明确说明哪个业务线是最重要的，而是要通过部门内部会议、业务的沟通重点，来判断公司当前重点的业务。在做需求评估时，要预留时间和资源关注该业务。而不是通过业务提的需求量和业务表现的紧急程度来判断，有时候底层执行人员反而没有上层那么着急。避免出现上层因为需求推不动而直接干涉的情况。

4. 业务说的都是真的吗？

业务说的当然是真的，但是会基于他的岗位性质、他的理解、他的认知范围。有的时候你的对接人并不真正理解业务，可能因为他来的时间不久、他没有过业务经验、他只了解少部分人、又或者他的能力不行。作为对接人需要了解对接部门的架构，从多个组的、各个环节都跟对接人沟通清楚，以此判断他的可信度。

5. 怎么知道自己是真的理解业务了？

能不看笔记就说出组织的架构、对接部门的职能分工、每个业务线的对接人、每个业务线的各流程环节、每个环节的典型用户（经常咨询问题的人）。当需要调研或者确认问题的时候，可以很快地知道谁是操作者、谁是信息统筹人、谁是决策人。

而对于业务操作的每个细节、每个逻辑，因为业务在不断变动，所以是很难记清楚的，此时你需要笔记记录，在你想不起逻辑时，要去翻阅对应的需求文档。常用的逻辑还需要收藏起来，便于快速翻看。

四、结语

需求调研的第一道战线，是找对公司重点，可以从公司的大大小小的正式会议中获得信息，另外还需要定期跟上级明确重点。第二道线，是找对人，尤其是要分清操作人、对接人、决策人，操作人帮助你了解实际场景、对接人辅助你了解信息和协同矛盾、决策人确认最终结果。

愿你成为一个既能着眼大局、也能明晰细节的调研人。

作者 @我叫更更

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