年终总结，就像一场面试的历练
编辑导语：又到年底了，职场人都不免要面对一件事情，那就是年终述职。如何才能在年终述职中更有效地凸显出自己的成绩，让同事、领导都对自己的工作表达认可、摆脱流水账式的述职总结？本文作者结合经验，对年终总结一事做了解答，一起来看一下。
又到一年一度的述职季，花了好几个日夜写好自己的PPT，期间也参与了其他同学的述职过程。整体来说，述职进度如期完成，但其中过程还是有些波折。借此机会，分享下工作总结的常见问题和总结思路，避免后续继续踩坑。
一、年终总结怎么写
正常来说，当年的工作展开是围绕着年初制定的个人OKR进行执行落地，因此年底的个人总结PPT，也应该围绕自己的OKR进行阐述汇报。
1. 总结中有哪些坑
通常大家的总结套路是：业务数据 → 当前阶段 → 做了什么事情 → 后续计划，流程看似很完美，但其实里面有很多坑，往往会被挑战：
数据部分，怎么跟业务挂钩？GMV or 人效？
阶段部分，整体的打法是什么样？具体多少有action？优先级？
做的事情，每个action取得什么结果？
后续计划，项目什么时候结束？预期能做到什么样子？
项目的ROI，亏了还是赚了？
五招齐出，往往述职的同学就被打懵了。通常业务侧的相关同学会好一点，因为做的事情是围绕着业务目标执行，但中后台的同学就比较难，与业务距离较远，对自己的定位是做功能，对数据敏感度较弱。
2. 如何去写一份总结
这里只讲方法。述职对象往往是一级部门老板，而部门老板对于项目的详细情况并不是非常全面，直接看你的数据，他也会懵逼，因此开场需要先把相关的背景和目标阐述清楚。
业务项目，围绕着GMV、DAU等业绩指标讲，中台项目，围绕着效能、时间等指标讲（就算是能力的建设，也转化为效能来讲，未来能够提升多少效能），因为这些对部门老板来说，画面感更强。
然后是具体的打法，做什么样的事，取得什么样的结果，老板更关注这块，体现的是思考度和认知度。这部分，很多同学理解为构建什么样的能力，取得什么样的结果，这里其实会出现脱节，因为能力不代表结果，例如：我在页面上增加广告位的投放，提升了曝光度，提高了UV、PV。能力更多是做了这件事情所产生的收益，因为做了提升曝光度的事情，所以沉淀了广告位投放的能力，后续可以给其他项目使用。
有了打法就是执行和落地的事情，这里不过多阐述。项目的最后，如何评判项目的好坏，简单粗暴的方式就是ROI（但针对长久运营的项目，整个ROI的时间窗口要拉的很长）：
收益 = GMV的增长 or DAU的提升 or 能力的构建（未来的人效提升）；
成本 = 投入的资源（运产研的人力成本）；
大于1代表可以继续投入，小于1代表是亏本的。
二、日常工作的复盘
年终总结，其实就是日常工作的一个复盘报告，是否完成目标、构建了什么样的能力、当前处于什么水平，一目了然。但实际工作场景中，很多同学仍是处于干活的状态，缺少对目标的关注和自己在项目中的投入度。
但其实，可以通过几个工具来进行复盘。
1. 周报跟踪
在实际工作场景中，周报本身就是一个很好的工具，只是很多同学把这个当成了notebook，记录自己做的事情，仅此而已。见过很多同学的周报，怎么说呢，流水账，巴拉巴拉一大推，这周干了啥，跟谁讨论了啥，下一周要干啥，很简单，但是做的事情跟目标的关联度没看到。
通常项目的周期较长，如果等到事后再对结果进行跟踪，那么将失去意义；而周报的目的，其实就是将周定义为最小时间窗口，一方面为了提升大家对目标的敏感度，另一方面是快速感知到项目的进度以及后续的规划调整。
因此，周报的格式其实可以改成这种方式，围绕OKR进行填写。
目标（O）：***********
KR1：描述关键结果。
本周进展：描述本周进展，KR当前的水位值；
风险同步和资源支持：描述风险和资源支持；
下周计划：描述任务待办事项。
KR2：描述关键结果。
本周进展：描述本周进展，KR当前的水位值；
风险同步和资源支持：描述风险和资源支持；
下周计划：描述任务待办事项。
2. 里程碑复盘
周报是对个人在项目中的贡献进行跟踪，但往往项目的成功，依靠的是团队的付出和成长，一个团队的成长，是要远远高于一个人的成长。因此在到达项目里程碑节点时，组织复盘。
这里的复盘，往往是对于目标完成路径、成员间协同、分工上的问题进行复盘和总结，制定优化的action。
这里，借用下OKR的复盘机制：
梳理思路：建立OKR 复盘文档，要求全员填写。把遇到的问题和反思，都需要填写到文档里。
在线反馈：全员先默读 OKR 复盘文档，针对复盘文档中有想法的部分进行评论。
聚焦讨论：小组成员逐个讲解 OKR，回顾过程、分析得失，找出核心问题及原因。
总结经验：沉淀团队整体复盘内容，提出下周期优化建议。
转化应用：根据会议复盘经验，调整优化下周期目标制定和执行方法
3. 个人复盘
这里讲的是个人成长，毕竟在完成业绩的同时，除了提升自身的专业能力之外，还需要提升自己的软性能力，即组织协同力、项目推动力、影响力。
组织协同力：说白了，把项目当成你自己的，去召集所需的资源干好这一票，没有资源，就去找资源。所以，平时多积累下自己的人脉和人情，有用到的时候。
项目推动力：把项目按期完成上线，这里需要学会的能力是使用老板，将老板当成你的资源，在项目推动有大阻力时，及时上升，寻求解决。
影响力：你的专业度和你的知名度，专业度靠的是专业技能，知名度靠的是你的项目和平时你的交际圈，你懂得。
三、走出舒适圈去看看
年初制定的OKR，通常情况下，99%的概率到年底就变了。为啥变了，因为业务变了，因为竞对变了，因为定方向的人变了。因此，要时刻保持你的业务敏感度，多看看跟你项目有关联的业务方，看看他们现在怎么样了。
1. 了解你的合作方
合作方有自己的OKR，并且会永远放在第一位，在实际项目中，对方的资源投入和排期会直接影响到你的排期和资源投入。此时，要么向上寻找老板的支持，来推动项目正常来落地，要么调整你的打法，来适应对方的调整，保证结果能如期完成。
很多人会选择第一钟方式，因为简单，但是结果往往不尽如人意，毕竟你老板也不是万能的。
2. 了解你的竞对
通常给到你的O，是一个命题 or 方向，如何去完成，需要你去思考和落地。没有方向怎么办？找同业，找竞对，看看他们的玩法。而对你来说，先学会抄，再学会超。
但在抄的过程，要结合当前的资源状况和目标量化，制定roadmap去抄。
3. 了解你的老板
你的老板，上面还有老板。而因为公司的方向调整，可能O就变了，如果不及时感知到，也许到年底就废了。这里就要锻炼两个能力：向上管理、项目汇报。
向上管理：管理你们之间的关系，取得信任感，最好能有共同的癖好，例如吸烟、喝酒、烫头发；
项目汇报：制定定期汇报机制，向他同步当前的进展和风险，以及所需资源，例如部门周会、月会等。
四、写在最后
无论你是在写年终总结，还是其他什么总结报告，都要掌握做这个项目的本质是要干什么，知其然，知其所以然。并在过程中掌握所需要的技能，在过程后取得你想要的业务结果，那么你就已经成长了。
在自身成长的同时，拓宽对业务的敏感度（多关注业务的走向和发展）、对行业的认知度（同业和竞对是怎么玩的），将自己放在一个更高的level去看，往往会把自己的格局打开。
其实，人生的经验和智慧，大多来源于积累和总结，好比一座金字塔，积累和总结越多，就会有坚实的塔基和高耸的顶端，当我们沿着塔身一点点攀爬上去，成功就不是梦想，你就是一个很智慧的胜利者。
作者 @话多的熊仔
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