那些年,我干黄了的产品……

90%的产品经理,可能都会在简历里,写自己曾经有过从0-1的产品经历。

很少有人会说自己干黄过多少产品。但实际上,只要稍微有个几年工作经验的产品经理,大概率都会有一些失败的产品经历。

刀哥就干黄过很多产品,有些是因为政策的原因,有些是因为模式的原因,有些是因为团队的原因。

这篇文章,就来梳理一下刀哥之前干黄过的产品。

一、消费金融

1)项目情况

以前P2P有多火,稍微年长一点的产品经理,可能都知道。

P2P简单来说,就是点对点的网络借贷,出借人在网络上把钱借给有借款需求的借款人。

借款人有很多种场景,比如消费消费贷款、教育贷款、医美分期等。

这个项目,就是消费贷款的场景。

集团公司核心业务是P2P,出借人钱投到平台后,需要有人来借。

我们通过消费分期的场景,来使用这些钱。

借款人在小县城,到数码门店购买手机,比如苹果,但是自己一次性拿不出那么多钱,就产生了分期的需求。我们在门店有销售驻点,当顾客有分期需求时,店老板就会推荐我们帮客户办理。

客户填写资料提交,我们风控审核通过后,借款人只需要给非常少的首付,就可以把手机拿回家了,我们平台按周期给店老板结算费用。

而这些钱,都是P2P出借人投出来的。

当时苹果手机非常火,网上流传着为了购买苹果卖肾的段子,说得有点夸张,但那个时候iPhone确实非常火,分期的需求也很高。

因为每月还款金额也不大,借款人对利率也不太敏感。那时法定利率的上限还没有LPR一说,利率可以做到很高很高。

市场业务量大,有增量,利率差也很大,给出借人的利率最多给到13%左右,现在来看非常非常高了,但是相比放贷利率,就非常低。

即便再加上坏账,运营成本等,都有很大的盈利空间。

所以业务做得非常好。

但是后来,政策相继推出,法定贷款利率不能超过1年期LPR的4倍,现在LPR一年期是3点几,可想而知,利率不能做得太高了。

P2P相继暴雷,放款端,利率收不起来,业务做得越多亏得越多,出借端,没有更低成本的资金进来,两端都没得玩,业务就做不起来了。

2)产品情况

我当时负责消费分期业务的产品小组组长,主要负责贷前贷中风控贷后等。

第一次接触到金融业务,也学到了很多东西。

系统主要包括贷前的进件APP,贷中审核系统、风控系统、电销系统,贷后催后系统。

另外就是中后台的权限系统、数据系统、日志系统等。

当时市场环境比较好,主要靠线下门店获客,另外还有电销加渠道合作。

3)失败原因

政策、合规

二、信贷平台

1)项目情况

这个项目是我人生第一次创业的项目。

当时在前面那家消费分期公司的时候,就发现,网络上有很多小额信贷的借款需求。

也有很多小额信贷的产品,非常多,因为那时管控还没那么严。

作为借款人来说,信贷产品那么多,有很乱,自己有借款需求时,根本不知道找哪家借。

他们借款又很急,他们借款金额通常不大,500-5000,大多是蓝领,举个典型的场景:

用户在沿海某个工厂里上班,消费主义,每月工资三四千,但苹果手机每年都用最新的,自己平时消费也不克制,没有存款,有朋友或同学结婚,连送礼的钱都没有,需要急用钱,就会到网上借款,临时用个十来天,工资发出来就能还。

当他着急用钱的时候,网上找借款很麻烦,也不知道哪家靠谱。

我们就提供了一个类似贷款超市的平台,集成了一些在当时来看合规的平台,把借款条件,利率还款方式等标记出来,减少用户的决策成本,更快借到钱。

同时,信贷公司的好产品也能在平台上获得更多用户,放款成功后,我们收取一定服务费。

后来,我们发现,有些大额借款需求的用户也会找到我们,但是我们没有相应的服务。

就扩展了抢单产品,把有大额借款需求的用户推送给合规的助贷机构服务。

刚开始业务做得其实也还可以,但是后来发现越来越多的风险出现。

比如,在审核信贷公司合助贷机构的时候,需要非常严格。

一旦出现疏忽,就可能导致一些不合规的公司进来,乱收用户费用,做不合规的产品。

导致更为严重的问题。

后来我们想了很多办法规避这个问题,但始终防不胜防,最后迫不得已,关掉了业务。

2)产品情况

我负责产研,总体人数不多,就几个人。

但这段产品经历,是产品生涯里,干得最开心的一次,没有之一。

后来总结了一下,之所以干得开心,可能最核心的原因是:掌控感。

那种真正产品owner的掌控感,从业务场景到产品方案,到技术实施到运营推广,每个环节都跟自己强相关。

因为最终的经营情况,会直接影响到我的利益。我的决策合输出,也可以直接影响到用户,给其创造价值。

在其他所有的产品中,我都没有真正体会到这种掌控感,要么是经营情况与我的关系不大,要么是我与用户价值离得太远。

所以我建议,每个产品都要去做一款真正属于自己的产品,你必须亲自去创造用户价值,并经营,那才是真正的产品经理。

否则,你顶多是个螺丝钉,或者需求分析师,或人肉原型机。

乔布斯说他是产品经理,那是因为苹果是他的。

雷军说他是产品经理,那是因为小米是他的。

马化腾说他是产品经理,那是因为腾讯是他的。

你说你是产品经理,什么是你的???

3)失败原因

市场、法律风险、风控成本

三、互联网医院

1)项目情况

这个项目就有点玄幻了。

集团公司是上海有个卖药的,药卖得还可以,利润也还可以,想做大规模。

老板觉得,要做大做强,怎么也得发展发展互联网业务。

于是,就提出想做个互联网医院,互联网医院做起来,还可以卖自家的药,业务相关。

于是在成都这边,全新搭建了业产研团队。

业务团队最先搭起来,请了一些牛人过来,但是大家都不是很懂。

但是好在这批业务的执行力还可以,互联网医院愣是搞了起来,花了好几百万,该拿的牌照都拿到了。

然后组建产研团队,打算做问诊平台、医疗学术平台等。

反正集团那边只管给钱,给资源,怎么玩自己安排。

这个业务负责人PPT功夫也不错,给集团那边的规划合汇报,像模像样。

实际业务怎么发展,怎么推广,怎么盈利,也不清楚。

管理一套一套,但除了我们做出来一套套没有人用的系统,其他啥产出都没有。

2)产品情况

我是产品主要负责人,做了互联网问诊平台,医疗学术平台。

做这些平台到是没少花精力,业务调研、竞品分析、场景分析、需求分析……

但平台做出来上线,除了测试,没有在线上完整跑过一单业务。

3)失败原因

PPT产品。千万不要搞这种产品,没意义。仅能拿点工资,浪费时间。

四、二手车平台

这个项目市场空间我觉得还是很不错的,干黄了有点可惜。

但在这个项目里,沉淀了很多有用的东西,比如复杂系统的产品架构、系统重构,还有C端产品的用户体验设计、数据分析等。

后面再单独写一篇,把项目的完整历程梳理出来,对于新人来说,应该可以学到不少。

作者:刀哥 公众号:刀哥说

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