升职后，产品能力却断崖式下降

求其上，得其中；求其中，得其下。

最近两周，镜同学主要在外出差，整天学习行业大佬们的卓越经验，虽然明知不少药方是为大象开具的，并不适合我们这样的蚂蚁体质，但这个过程对于产品视角的市场研究和用户洞察颇有启发。

不过，这期间让我印象最深刻的反而是一件课下小事：

有天晚上陪同老板宴请某大领导，席间他提到了很多企业领导、行业专家，因为这中间不少都是他的门生故吏，当我们问道A领导时，他很感慨、很惋惜，主动聊了好长时间。

大意是A领导原本是他最看好的旧部，可自打A升官之后，便开始放飞自我了，逐渐沉醉于迎来送往、酒醉繁华之中，业务水平和道德底线同步直线下滑，据说现在已被请去喝茶。

时间是公正的筛选器，德不配位，必有馀殃。

刚好，我上周还对一位星球同学做了咨询指导，他遇到的情况与上述案例颇有相似之处：

该同学想离职换工作，原因是他的直接领导半年前升职了，可他感觉升职后的领导的产品能力反而断崖式下滑，加上这个领导原本是该同学的产品领路人，这下少了指导员，一时感觉航行少了方向。

除却这个同学提供具体的案例，镜同学在工作中也真实见识过不少类似案例，有的同学升职成为leader之后，专业能力的确明显退步；有的同学甚至是综合能力整体倒退；更有甚者，刚上任，就下任。

但镜同学一路走来，最重要的成长经验就是长线思维，不同职级的要求虽然不一样，但要和所处的水位线相匹配，而且要更高一级，因为，《孙子兵法》有云：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。

产品管理者更应如此。

首先，我们要不向后退：产品能力是领导力的内核，是向上的引擎和优势，不可买椟还珠、因小废大，反而使其成为发展阻碍；

其次，我们要加速向前：既要从内在修为上突破瓶颈，又要确保不被外在环境所拉扯，始终保持冲锋姿态，聚焦持续战斗力。

因此，本文复盘几个产品管理者常见的倒退因素，分享几点相关的个人看法和浅薄经验，希望对你的产品成长有启发和参考。

1、层次跃迁、视野重塑

“同一个事实，催生不同的观点”。

首先，咱们还是要有这个认知前提：随着职位的晋升，领导们一般会更多地关注业务的全局性、战略性和长远性，而非仅仅局限于产品设计的细枝末节。

但，当这些工作事实被不同的认知所加载，天然容易生产理解偏差。

比如，我曾提拔过团队的一个产品经理，让他负责新业务线的设计规划和产品管理，当时就有其他同学在私下交流，说该同学天天跟着市场跑，既不画原型，也不写PRD，升职后就成了甩手掌柜。

这其实就是典型的认知偏差，因为不同的职位要求不一样，我让他负责的是新业务线，需要从0-1开始做，当然需要充足的市场调研、竞品分析和用户研究，这是他的本职工作。

因为层次跃迁，所以观察视角也应重塑。

就拿前两天咨询同学提到的案例，我在帮他分析前，首先请他详细介绍了所谓领导“断崖式”的下滑表现。

不过，有一说一，他领导的有些行为或许是懈怠所致，但我整体听完后，认为大多数“下滑”现象其实是角色变化后，我们还拿着老的参照物来比照，旧地图自然无法得到新答案。

我们往往习惯用个人认知来丈量他人，而不是融入对象角色的价值表达，这也是导致误判的源头，所以咱们首先要纠正此类认知折射，而后才能正确分析问题。

上个月团队茶话会，有同学在会上分享一个案例说，马化腾作为腾讯公司的创始人之一，他早期深度参与产品的研发与设计，对产品的每一个细节都了如指掌，俨然就是产品经理。

这话的确没错。

不过，随着腾讯的不断发展壮大，小马哥的角色也逐渐从产品经理转变为战略家，他更多地是在思考如何布局未来，如何引领行业趋势，而非亲自操刀某个具体产品的开发。

这种转变，并非意味着他失去了产品能力，而是将更多的精力放在了更高层次的战略决策上。

同样，在我们讨论某位领导时，或许也正经历着类似的转变，他不再频繁地出现在产品评审会上，不再对每一个设计细节提出意见，但这并不意味着他对产品失去了关注。

相反，他可能正在以更加宏观的视角审视整个业务，思考如何通过优化业务流程、提升团队效能等方式，来推动产品的整体发展。

2、倾听变少，与用户越来越远

用户反馈是战场信号。

上个月我在星球分享过滴答清单的产品案例：

前段时间我的滴答清单总是莫名其妙地增加一个待办任务，起初我以为是系统bug，便抱着试试看的心态联系客服，没想到十几分钟后便得到了回复。

原来是我早期配置了腾讯轻连的自动化触发任务，即，在条件满足时会自动向滴答清单写入待办任务，只是时间久了，我就忘了这件事。

可当我把问题反馈至滴答产品侧时，他们第一时间就给出了专业的解答，我作为用户来说，感到产品体验极好，同样的，对于滴答产品来说，他们与用户距离也更近了。

所以，我曾打过一个比方：客户反馈按钮做的越大，产品体验就会越好。

事实上，越是倾听用户声音，越能作出感动人心的作品，不管是小米的雷军，或是蔚来的李斌，仔细观察就能发现：作出感动人心好作品的最大公约数都是深度倾听用户，与用户走的越近，产品力往往就越强。

前几天我看了雷布斯发的短视频，提到Redmi K70至尊版是王腾出任Redmi总经理以来，交的完整的一份作业，尤其对王腾提了一个要求：

雷总建议王腾到上海、深圳等地与Redmi K60至尊版的用户进行面对面的交流，坚持倾听用户的需求，只有听取用户的声音才能把产品做好。

众所周知，“用户是上帝”这句话在互联网行业几乎被奉为圭臬，然而，随着职位的晋升，一些领导可能会逐渐远离用户，失去了对用户需求和市场变化的敏锐洞察。

他们或许开始沉迷于内部管理、战略决策、会议拉扯之中，这种状态下，即使他们仍然保持着对产品的热情和创新精神，但由于缺乏用户反馈和市场洞察的支持，很难设计出真正符合用户需求的产品。

因此，对于升职后的领导而言，坚守用户之心至关重要，咱们应该始终将用户需求放在首位，通过倾听用户的声音、了解市场的变化来指导产品的迭代和优化。

镜同学认为，这是确保产品能力不下滑的首要因素。

3、精力错配，学习不进则退

职场发展就像骑自行车，不前进就一定会跌倒。

事实上，确实有这么一类领导，他们升职后变的过于放松，就像刚考上大学的新生，突然失去了“高考”这个北极星目标，先是变的不知所措，而后随波逐流，勤奋被惰性所取代，怎么舒服怎么来。

比如，他们不再卷起裤腿下水干，不舍得再把手弄脏，而是开始习惯居高临下指挥，甚至热衷于谋人而非做事，还有很多诸如此类的行为，这样下来，产品能力断崖式下滑自然可想而知。

精力是向上生长的土壤，种瓜得瓜、种豆得豆。

我前公司是由不同的事业部所构成，每个事业部都有不同的产品总监，当时有个产品总监就是上述情况的典型，他完全抛弃了产品内核，既不带领团队调研市场，也不贴近用户，甚至连产品功能和业务逻辑都不清楚。

他每天的工作就是开各种无意义的会，关键自我还挺满足，在评审会上也没有建设性的建议，讲的都是表层的，如人员高效协同的屁话，但他却有种指点江山的错觉，

殊不知，底下人都很不认同他，最怕听到他说“来，咱们拉齐一下”，因为他几乎就没有把精力用在产品上，自然不会体现专业效应。

如果说，上述领导是“有力无心”，那另一类领导则是“有心无力”，即，因各种应酬、管理工作，导致投入产品工作的精力不足，产品能力在不知不觉中就下滑了。

这类情况其实也很多，甚至是每个产品领导的必经之路。

就拿镜同学来说，我最早升职为总监时，也是被老板拉着开各种会，原本的产品研究被落下很多，但咱是终身学习的信徒，很快就意识到这个问题，马上制定修正方案。

比如，我会刻意要求自己读书看报，浏览器有个Product的标签收藏夹，每天都必须要浏览各个网站，包括从YouTube、B站、得到等产品上学习产品新知识、新职位的课程。

再比如，我每周都会主动参加2-3次产品评审会，会上和大家交流讨论业务逻辑和产品设计，不仅我学到的新知识可以赋能大家，同时，大家往往也会带给我产品启发。

这样咱就牢牢抓住了产品这个内核，虽然现在负责平台多个团队，但因为对产品足够熟悉，又对业务有市场研究，这就不虚，就不会被架空，也更有利于对公司的价值创造。

另外，在当下这个快节奏的时代，““技术创新力”和“终身学习力”已然成为衡量一个企业和个人竞争力的重要标准。

但是，有些领导出于职场生存原因，不敢于冒险，不愿意创新，不愿意探索新事物，做事畏手畏脚、决策瞻前顾后，再加上忙于各种应酬，又没有坚持课下学习，这样下来，产品能力怎能不下滑？

当然，说了这么多，还是要说一句，能力的修炼不是一蹴而就，升职后所谓的能力下滑也不是单一因素所致，需要因地制宜、辩证地来看待、理解。

不过，镜同学认为，升职不过是贴标签的动作，它意味着我们被定义了新的生态位，被赋予了新的岗位要求，多了观察的新视角和表达内涵。

而我们需要做的是：

树牢终身学习意识，做好精力管理和聚焦，始终保持开放、向上的心态，不自我内耗、不自我满足，坚持做用户的朋友、坚持产品内核，从而养成好习惯。

职场本就是逆水行舟，唯有此，才能激发生产力，确保不掉队。

也正如古人所说：学而不已，阖棺而止。

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