谈谈供应链管理

Ericleen 2023-07-27 04:07:11

一、供应链概述

供应链其实是一个挺大的概念，指的是一个产品从零部件、到半成品、成品，然后通过销售网络把产品送达到用户手中，这个从上游到下游的整体网链结构。

在整个供应链结构中，涉及到了多重角色，包括我们做硬件产品的企业本身，也身处于供应链中的一环；企业的上游为供应商，下游为客户。

我们都知道中国在全球供应链中处于非常重要的位置，那么到底有多重要其实挺难讲清楚，因为全球供应链本来就是一个极度复杂的系统，大多数人都搞不懂它的内在格局。

我们从各种报道上经常可以看到，跨国公司在努力把供应链从中国转移出去，但结果却是对中国的供应链越来越依赖。

以苹果为例，这几年苹果供应商在印度、巴西等地建厂；但从路透社的一个量化分析数据中可以看到，统计了过去5年苹果公布过的200多个主要供应商、700多个生产地点；2015年苹果44%的供应商工厂在中国，2019年达到了47.6%；其中最主要的供应商之一富士康，在中国的产地在四年之间，就从19个增加到了29个。

另外，在亚马逊平台上，对中国制造的依赖也是越来越强；2017年亚马逊上的中国卖家占比是25%，到了2019年占比提升到了38%；欧洲国家的情况也是类似。

当然也有从中国转移出去的供应链，但是以低端产业为主，在高端产业中的占比反而是越来越高。

中国供应链有两大优势，一是分工非常细，二是网络非常大。

分工就是把产品的生产流程拆得很细，每个企业只专注于其中的某个环节和零部件，做到高度专业化，生产效率得到极大提升。

分工虽然细但是企业数量众多，形成了庞大的分工合作网络；这个网络把产品生产所需要的各个环节都覆盖到了，各种零部件就像搭积木一样，可以组合成各种各样的创造性产品。

分工与网络两大特点，给中国供应链带来了效率和规模的核心竞争力；效率保证了响应速度快，规模保证了不仅快、成本还低；富士康在郑州的工厂，一天可以生产50-60万台苹果手机，换算下就是一分钟350台，每个月的产能达到一亿台以上，规模和速度惊人。

二、供应链管理做些啥

在企业中的供应链管理，主要包括几个方面的工作：商务、成本、采购、计划、物流仓储等。

1. 商务

商务在某些企业里面，是一个单独的岗位，有些企业是集成在了采购岗位的职能中。商务的主要工作包括了：寻源、谈价、供应商管理、供应商关系维护等。

寻源（也叫Sourcing）就是找到合适的供应商资源，一般在以下几种情况下，需要做供应商寻源。

一是为新产品找到供应商，二是由于某些原因（例如成本迭代、产地转移等）需要寻找新的供应商。

寻源一般是一次性行为，一般选定了之后就会比较稳定，除非供应商出现了质量、价格、交付等问题无法接受，才会寻求替换。

一个完整的供应商寻源过程包括：需求分析、供应商寻源、供应商分析和供应商决策四个阶段。

首先当然是要明白需求是什么，这是寻找供应商的依据。

采购需求或者是由产品经理提供，或者是由电子研发、结构研发提供；一般来讲，采购需求会包括了：材料要求、工艺要求、数量要求、品质要求、地域要求（例如体积大且重的，这一点就比较重要）、规模要求、时间要求等等。

了解清楚需求之后，就要开始找供应商了。成熟的企业会有现成的内部供应商资源库，大多数情况下在资源库中就可以找到合适的；如果没有资源库，那么就需要到外部寻找。

常见的寻源渠道有：

门户网站信息搜索（如百度、阿里巴巴、慧聪网、世界工厂网等）；
参加行业展会，现场咨询和洽谈；
通过上下游供应商等行业合作伙伴介绍；
产业集中地考察（如佛山为小家电集中地，到那边跑一圈就可以大有收获）；
自身人脉积累；
对于某些小企业来说，产品经理也可能会承担寻源的工作；寻源需要要求产品经理或者供应链商务，对于行业要有基本的了解。

例如智能硬件行业，供应链集中地主要就在珠三角这边，如果跑到其他地方去找，那势必事倍功半。

例如想找表面处理的供应商，如果盯着深圳来找，那么成本控制肯定做得不好。

像表面处理这种高污染的工艺，加上深圳高昂的成本，早就迁移到深圳周边去了；如果还没搬，要么成本比较高，要么早晚会搬导致公司构建的供应链不稳定。

通过上述渠道找到初步供应商列表后，可以通过几个维度来进行分析，对供应商做个横向对比；包括了供应商的产品能力（制造能力即OEM能力，和研发能力即ODM能力）、供应商产能（每月能做多少，决定了后续供货保证和LT时间）、生产品质管理、产品品质界定、商务条件、供应链管理能力（供应商的供应商，即二级供应商）、供应商的抗风险能力等等。

有了上述供应商分析之后，最后就可以做供应商决策了，选定1～n家供应商；一般会选择两家，一主一备。

选定了供应商后，就可以开始谈价。从采购角度来看，当然希望所有原材料都能拿到一个好价格。所谓好价格并不是最低的价格，而是结合产品品质来看。好的产品加上合适的价格，是比较理想的状态。采购和我们日常买东西道理一样，“便宜没好货，好货不便宜”虽然不是绝对，但也值得注意。

单个原材料还好，在寻源过程中一般可以多问几家，然后去掉一个最高价，去掉一个最低价，在中间几家结合前面的供应商分析选定最终的。

如果是整机供应商（OEM或者ODM厂家）采购报价就相对复杂一些，需要对产品的成本结构吃得比较透，才能比较好地去识别供应商报价是否合理，是否有水分。

其次，对于市场行情要有所了解。例如有些供应商会在行业基础报价水平上，增加一些差异化优势提高价格；如果我们能够清楚知道所谓差异性其实并非不可替代，甚至是同质化的，就可以避免这种无谓抬价。

在与供应商建立了合作关系之后，可以定期安排一些活动作为供应商管理的手段；这些活动包括信息交流、供应商激励和供应商评价。

在企业和供应商之间，可以定期就行业信息、产品技术、市场趋势、成本信息、品质把控等各方面信息进行交流，保持双方之间信息的一致性和准确性。

要保持长期的双方双赢关系，对供应商的激励就显得尤为重要（这方面做得好的比如格力电器，读者有兴趣可以去搜索看看）。

供应商评价可以和回访一起做了，维护一个供应商评价的表格，里面通过若干维度来对一家供应商的综合表现做出评价；评价和回访可以固定周期，比如说每个季度一次；评价表格内容可以在公司内部各部门收集，信息来自于供应链部门、产品部门、研发部门等，带着评价表格到供应商处拜访交流，定期总结上个周期做得好到经验以及需要提升的不足之处，对于未来的合作关系和合作质量的提升都很有帮助。

2. 成本

在同样的产品性能和品质前提下，产品成本越低则产品竞争力越强；高质量能保证企业有持续生命力，低成本能让企业拥有更多的利润空间和更大的发展空间。

从产品角度控制成本，前文有提到过为80%的人做80%最主要的功能，对于剩下的20%不需要花费太多的精力和金钱，把成本花在刀刃上。

从供应链角度来看，可以采取成本控制的措施有如下：

采购环节成本控制：我们都知道，东西买得越多价格就越有优势，所以在采购过程中需要避免多供应商、多批次的零散采购；如果有大批量采购的时候可以和供应商签订长期稳定的供应合同。

另外，因采购量大了，容易造成库存积压的问题。这样既占用库存、增加仓储管理难度，也增加了企业的资金压力；对于大批量采购的，可以要求供应商分批交货；说直白一点就是去占用供应商的仓库，而不是自己家的仓库。

如果放到自己家仓库了，一段时间之后使用量和频度都急剧下降，成为呆滞料（所谓呆滞料，就是物料的最后移动日至盘查日时，已经超过了180天），也需要及时处理；呆滞料要么退货，要么报废，避免一直占用库存空间。

有些产品在初期的时候为企业创造了不少价值，但随着行业的发展或者企业自身的进步，这些产品已经利润不大，对企业的整体贡献也逐渐变小；这些产品可以找别人做，没有必要全部自己生产，为企业节约更多人力成本。

3. 采购

所谓采购，是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或者服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。简单地说，采购就是从资源市场获取资源的过程。

采购包括两个部分，一个是商流过程，一个是物流过程，商流过程可归入前文提到的商务部分；采购的最终目的，就是将资源从供方手中转移到需方手中。

这个转移分为两个阶段，一个是商流过程的所有权转移，一个是产品物理实体的转移：

商流过程通过合同签订、财务付款等环节来实现所有权转移。
物流过程主要通过包装、运输、存储、装卸、流通加工等手段来实现商品时间和空间上的转移。

采购同时也是一种经济活动，采购获得了资源，这是为企业带来的收益；获得资源的同时，也需要付出代价，这是采购成本；企业追求采购经济效益的最大化，就是提升采购收益，降低采购成本的过程。

影响采购的因素包括品质、价格、交期、服务、配合度等等。

在采购成本确定之后，采购流程还包括了索样、评估、请购、订购、协调沟通、催交、进货验收、付款等环节。

4. 计划

计划可以拆解为几个层级，分别是需求计划、MPS主生产计划、MRP物料需求计划、采购计划和DRP配送需求计划。

需求计划即Forecast，也叫FC，是基于历史订单、现有订单、市场情况、企业战略情况预测未来有多少需求；换句话说，就是从市场客户端角度，预测未来每个月/周/天预计销售多少。

MPS（Master Production Schedule）主生产计划，是确定每一个具体的产品在每一具体时间段之内的生产数量的计划；MPS会考虑经营规划和销售规划，去制定与之协调的生产规划，即根据需求和产能平衡，计划何时生产多少。

然后是MRP（Material Requirement Planning）物料需求计划，产品是由物料组成的，组成物料的清单就是BOM（Bill of Materials）；在需求和主生产计划明确的前提下，结合产品BOM就可以分解到何时需要多少材料和部件的物料需求计划；一般这个步骤都是通过ERP系统，由计算机运算跑出来的。

接着基于MRP制定采购计划，即向谁采购什么，何时下订单，要求何时到货。

最后是DRP（Delivery Requirement Planning）配送需求计划，即多个成品仓库时如何安排每个仓库的配送计划。

可以看到，需求计划是所有计划中的源头，如果这个预测严重不准，可以想见后面的计划会有多混乱；对于需求计划，一般会由市场人员或者产品人员来提供，或者一起提供。