产品从 0 到 1 的过程中，如何进行团队建设与产品开发的宏观把控？

互联网创业团队从0到1创建一个产品是在所有维度都不存在的情况下，提出维度，确立维度，建设这个维度，为这个维度填充内容，各个维度彼此形成结构化有效连接，最后完整推出1.0。这个过程中，我遇到过的问题和思考总结梳理下来做个分享。

1、团队组织建设

团队成员聚在一起做产品，团队本身也是一个产品。组织结构合适、团队文化优秀的团队能够具备强大的战斗力，推动产品更加快速发展。正如好的产品不是自然产生的，好的团队也需要设计和开发（建设），简单的把人聚在一起，称不上团队。

1.1团队组织结构

组织结构即团队有哪些不同职责的成员，成员之间的组织关系。优秀的组织要求团队具有合适（或不断趋于合适）的团队人员配置和人员层级配置。
如果哪个职位的人员过少，该工作必然会成为影响项目进度的瓶颈；职位人员过多的时候，很多的人没有事情做，工作懒散，反过来影响整个团队的奋斗士气，同样不是好事情，甚至影响更恶劣。团队成员工作的饱和程度需要建立合适的途径反馈出来。通过反馈及时调整组织的人员配置（检查一下，你的团队是不是有足够及时和有效的反馈？）。周报、日报等是最直接和容易想到的反馈途径。
团队人员需要具有合适的组织结构，才能实现制约和促进，形成建制和高效管理。核心成员高度优秀，沟通成本很低的情况下，不必考虑这个问题；但是招聘聚集过来的团队，人和人之间的差别较大，这个问题就很重要。扁平的组织结构真的适合创业型团队吗？答案并不一定是。
如果成员只是做一份工作的心态，并不是一起创业的心态，那么扁平就是放纵。
如果成员并没有足够能力可以独挡一面，扁平给团队会留下缺口。
如果团队没有领导力核心，每个人的意见都能自由伸张，那么就别想高效率做事情。某种程度上，坚持的坚定程度比坚持的是非还要重要。例如：很多时候所有的方法都能解决事情，只是路径不同而已，然而事情做不成。这是因为没有一种方法被普遍赞同，并顺利执行。大的组织如是，10个人的组织也是如此。
建议：

• 严格坚持健全组织成员结构，克服资金困难，也要搭建全。
• 坚持对团队成员工作饱和度的监控，不放纵观察。建立例行的饱和度监控制度。
• 即使小团队也要坚持严格的组织层次结构。可以广泛发表意见，绝对不允许没有拍板的核心角色。绝对不允许组织层次混乱，任意调整传达下去的任务。

1.2团队组织文化纪律

10个人的团队，能做成非常有效的产品；100个人的团队，做的东西依然很烂；100个人的团队做出好的东西来了，但是，其实只是那10个人就能做成，其余90个人都是在打酱油。团队不在大小，在是否优秀。优秀的团队肯定是有自己优秀的文化和纪律。如果团队不优秀，那就需要不断探索和试验，直到建立了合适的文化纪律为止。
组织文化纪律是比较虚的东西，正因为如此，不被人们看到和重视。其实不然。真的不然。很难想象一个每天都迟到的团队，能做出好产品。很难想象一个品控不严格的团队能做出好产品。团队如同一个人：勤奋、努力、刻苦严格的人才能学习成绩好，反之，学习成绩不会好。组织文化纪律就是描述这个团队是否具备这样的品质。
建议：

1.团队一定培养和塑造严格的品质。

团队纪律要严格，团队对产品和工作的要求要严格。严格能保证产品品质好，严格能保证团队不松散、战斗力强，严格同时是对每个团队成员的精神塑造。在这里学会了严格，终身受益，学会了懒散，也影响今后的职业生涯。回想一下，高中的时候，遇到严厉的班主任，是一生的幸福；工作的时候，遇到一个严厉的领导，是一生的幸福。
2.团队要要求工作精确且务实。

工作不是仅仅要做什么事情，而是要在确定的时间做到确定的结果。对待结果一定不能模糊，一定要追求精确。如果结果模糊的话，那么过程就是奔着模糊而去，肯定是无法保证结果的。久而久之，就累计了很多不够，无法挽救。每周的工作要有精确的目标，每个阶段要有精确的目标。如果现在决定不了太远，那就对目标拆分，对近期有精确的目标，太远的不可确定的事情保留精确的观察。总之，不能放任、失控，不能模糊。对于可控的一定要精确务实；对于不可控的要拆分。
3.团队追求步骤小而美 、步骤清晰、控制力强。

不要总是失控。团队面对大的问题，没有清晰的节奏，不仅困难的事情会失控，简单的事情也做不好。所以，一定要培养合作方式，控制步伐，步子万万不可贪大，一定要小、稳且清晰。红军战斗的时候，如果直接攻打大城市成功的概率最多50%，攻打农村，成功的概率就是100%。明确拆分；明确小、稳、清晰的节奏步伐。
4.建立团队坐标系。

• 团队工作效率的评估坐标。
  团队的工作评估，需要有坐标，不能不评好坏。如果没有好坏，就不会有努力的动力，而不努力的压力。
• 做事方法坐标。
  团队做项目也要坚持沿着河岸走，不能任意做事情。坚持有源头行动。所有的创新都是要建立在走别人路的基础之上，否则创新成功都是偶然的，偶然的东西就不是值得追求的。

1.3团队组织运动

团队的合作方式是需要不断变化和发展的。但是，这种发展并不是自然发生的。如果不能人为的例行的刺激团队变化，团队就会停滞原来的状态，直到受到侵略。所以，团队需要不断刺激改变，例行改变。
建议：

• 建立短期的激励制度。
  成员行动立马能够获得反馈，即使激励很微弱，也足以刺激到成员。毕竟可能他的改变也只是举手一样简单。
• 建立例行反思的制度。
  这其实是团队品质监控的工具。就像红军的整风运动中批评和自我批评似的，例行脑暴或者月度总结，强迫反思和面对团队存在的问题，并强迫提出这些问题，理清维度，并针对性刻意改变这些问题。
• 不断和外面接触，不断引入外面的刺激。
  来诱发团队对自身的思考。这一定要是例行的，必须是例行的才有价值。

总体来讲，上述就是阐述了，对团队这种产品，需要建立控制而不是失控，更不应该放纵不管。

2、产品设计开发需要直面的问题

从0到1设计和开发一款互联网产品，项目时间、产品品质和当初的规划相比，很容易失控。为什么会失控呢（还是刚开始就没有考虑到要完美把控）？过程存在哪些问题？这些问题如何面对和解决？
我总结这个过程的问题主要体现在产品描述、严格&规范化、步骤&范围、人力资源&团队合作、产品方法论几个方面。

2.1产品描述

产品描述包括产品原型、设计稿、prd和产品项目管理文档。产品描述不全和不充分的情况下，产品开发是模糊的，品质和时间把控也是模糊的，这样从开始就造成了产品失控。
创业团队因为项目时间和资源有限，产品的描述往往要么从简，要么漏掉，要么妥协让研发人员自己定义和描述某些产品细节。这往往存在巨大风险。但是，现实摆在眼前，有时候不得不这样做。不过，团队还是需要多考虑努力克服这些资源的问题保证描述充分，而不是妥协资源，缩减描述。
建议：

• 每个产品的产品描述需要有完整且清晰的产品文档。
• 影响产品描述完整性和清晰性的主要因素是时间和人力资源上的问题，这种情况下，最好的处理方式是通过拆分需求、减少本期需求，增加资源解决，而不是妥协资源、减少描述去开发。

2.2严格&规范化

产品描述不齐备的情况下启动开发其实也是项目管理不严格和不规范的表现。产品的严格和规范化要求表现在：产品描述的完整规范、产品时间和资源成本评估的科学详细、产品时间步骤规划具体详细、产品品质把控严格要求、产品项目管理制度严格。
产品无法落实严格的原因同样在于资源限制、团队文化缺乏严格要素等原因。
严格的意义：

• 产品严格要求才能保证产品品质。产品严格要求是好产品的必要条件。
• 产品严格要求是产品做好的一个文化资源，这个资源和资金、技术资源一样重要，只是它是无形的。
• 产品严格要求需要供应链的支持。如果供应链不足支持严格要求，要么降低要求（导致降低品质），要么因此冲突无法执行项目，要么拆分任务、阶段保证品质。因此如果供应链不足以满足严格要求的情况下，需要重新评估资源和任务的匹配程度，降低要求还是降低任务量或者增加资源。
• 好产品的诞生是万事具备的结果。资金、技术这些有型的资源和严格品控这个无形的资源缺一不可。如果，不能同时具备，项目失败也就并不可惜了。

建议：

• 宁可从小处做金子，也不图大做豆腐。再小的老鹰也足够凶猛。一旦开了不严格的先河，产品品控严格的文化还能补上来吗？
• 建立产品严格把控的监控器、反馈途径。比如反思例会等。
• 在资源和品质的权衡上：品质尽量不妥协，资源尽量实现增加；或者品质不妥协，资源不增加，步骤化减少本期需求。

2.3步骤&范围

面对一个大的任务，如果没有可监控的步骤，清晰描述的产品范围，长短中期明确的时间点和任务边界，那么这种项目管理是失控的。从一开始就有偏离，最后怎么能够保证品质和时间规划呢。
我们要拆分需要解决的问题。

• 明确我们是要长期解决掉这所有的问题
• 明确是一步步解决不是混沌在一起解决。

我们要拆分我们的产品。

• 明确是要做出一套完备的产品体系。
• 明确建设这个体系的时间不是一下子，而是一年两年。每20天或者30天完成一个最小的独立需求。

我们面对大任务的架构认知和拆分方式也不是一下子完成的，是不断步骤推进的。
建议：

• 精确评估任务的体量。是要精确评估而不是简单评估。不能得到精确评估结果的任务也是对此任务精确评估后的判断。
• 产品开发节奏不能乱掉，不乱的前提是有精确的步骤和范围控制。做到产品开发的步骤和每个步骤下的产品范围、时间控制、品质控制是精确的不是失控的、模糊的。
• 这个也和团队资源紧密相连。资源无法补充的情况下， 只能缩小范围保证步骤，什么是合适的步骤呢？我认为当你足够自信能保质按时完成才是。对于不好评估的，也可拆分步骤，并按节点监控。

MVP的实施。为什么不能实际有效执行MVP？

• Mvp有效实施的前提是你对大方向有清晰的认知，越清晰，mvp越容易实现。阐述越清晰，团队成员越支持。否则会出现来自自身怀疑和来自团队的否定。然而，大方向的认知同样不是一蹴而就的，这就需要你权衡mvp和大方向之间的进退了。
• mvp的实施需要你能把模块完整地独立出来。否则没用的。
• 资源限制的情况下，对mvp的严格坚持的态度也是受到限制的。

2.4人力资源&团队合作

对创业型团队，怎样的人力资源配置是合适的呢？结合产品角色，我的看法如下。

• 产品角色是公司的重要角色，承担了公司产品的定义和设计。决定了团队选择哪条路去走一样，选择意义其实大于走路。
• 产品角色不是一定产品经理在做。公司的ceo，cto，ui，甚至研发在某个阶段都是充当了产品角色。而独立的产品经理是让产品这个工作更体系化和规范化。在团队其他成员不能充分支持（或者说是协作）产品经理面对产品问题的时候，公司产品角色的人力资源就是瓶颈状态。反之，产品角色就是富足的状态。不能简单的以创业型公司一般需要几个产品经理来定义公司产品角色的人资状态。

建议：

• 产品角色至关重要，至少在不涉及到需要核心技术壁垒的情况下是这个样子的，甚至有些公司设计外的制作工作采用外包，只要把产品定义和把控足够充分就好了。所以，公司一定要注意把重点搭建一个具备强大战斗力的产品团队作为自己的核心战略。千万不要以为，产品角色可以由其他人代替执行，就忽略了产品团队的建设。
• 产品角色最好有专门的产品团队来做。保证专业化，避免由于任务交错、责任不明导致的产品严格文化方面障碍。

2.5产品方法论

我们都有这样的经验，如果一件事情做过一遍了，那么第二次会简单很多；如果做过10遍了，那么下一次会轻车熟路。这是因为，经历的过程，就是掌握了方法，有方法才有结果，而不是有努力就有结果。即使我们没有把方法总结到文字上，依然掌握了充分的方法来cover我们面对的问题。
面对新鲜的项目，我们注定要遇到这个领域所有的问题。我们注定要选择所有这个领域所有的选择，一个都逃不掉。充分参照竞品是最好的方法论。为什么不站在别人已搭建的基础之上去继续搭建，而要从0开始呢？
脱离竞品开发的原因就以下几点：

• 并没有清晰的面对“我们要解决什么问题”这件事情。我们要解决的问题一旦清晰了，解决的办法最好是有人能帮你解决，而不是自己解决。竞品就是最好的帮手。但是，如果你没有清晰地明确我们的目标是：解决我们想解决的这个这个问题，而是把我们的目标当作是：要做一个什么产品。那么没有什么帮手可以帮到你。因为产品只能自己做，问题才能别人帮。
• 并没有清晰认知参照竞品的核心优势。竞品实际上就是替你尝试以那种方式先解决这个问题。那种方式你其实也需要尝试的，只是有人已经替你做了，那种做和你自己去做效果一致。
• 不能充分信赖竞品。如果你能完全信赖竞品去面对问题，只要做到充分了解了竞品，集合了竞品的优点，你的产品最起码是行业领先的，再稍稍创新就很不错了。当然，重新分信赖竞品不是完全依赖竞品。

另外提一个问题，竞品分析为什么比较慢呢？

对一个陌生的领域，陌生的网站庖丁解牛，时间成本是必然的。而如果要熟悉一个行业，那么至少需要你对行业前三名和两名后面的公司进行详细的调研，你才能对这个行业的基本架构有比较立体的认知。
这种工作属于打基础的工作。调研越充分，其实你越能避免行业生存必然遇到的问题。与其自己去和自己的无知较劲，不如努力去站在行业巨人的肩上。你的目标就是爬到巨人的肩上，仅此而已。竞品调研就是让自己努力爬到巨人的肩上。
另外一个产品方法论：保持严格不失控。这是无论在产品和团队都必须面对和同样面对的问题。
保持严格的产品观念，所有的事情都会严格，都不会随意，一旦随意了，就严格打击，那么产品只能朝着严格的方向发展了。
互联网产品和传统产品虽然形式不一样，但是背后的道理是一样的。其诞生和发展的哲学也可以从一个产品传递到另外一个产品。接下来，我还会不断总结更新实际这个过程中遇到的更多问题和这些问题背后的道理。
 
文/大宋

关键字：产品经理, 团队管理, 团队

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