线下培训不要被知识服务带偏

2017-12-13 18:07:00

“课程体系+训练体系+反馈体系”，构成一套完整的培训服务产品，也是将知识转化成能力的参考模型。

全程跟完公司今年启动的线下培训业务，从落地执行角度看：

课程主题–都是学员最关注的问题；
讲师阵容–既有成功企业家，也有各领域的专家。
配套服务–安排有序，学员配合度高。

总体来说，比较顺利。
不过，因为这个项目，最近一直在研究行业培训服务模式，看的比较多，思考的也比较多，再结合自身的实际体验，也就对新青年学院有一些不同的看法，或者说发现项目中存在的一些问题，比如：

课程主题和讲师，是在每期开课前才确认，导致课程与课程之间缺少相关联的知识主线，讲师和讲师之间缺少必要的沟通协作。
课程内容和授课方式，有干货没体系、有体系没深度、有深度没实操性。
课中缺少实战演练环节，课前和课后互动与课程内容联系不紧密，无法起到巩固学习的效果。
后续对学员学习效果缺少具体的跟踪措施。

简单来说，以上列的所有问题，都可以归结为一个大问题：咱们办学院用的还是办会议的思维。
其本质区别在于，一个是嘉宾分享，刷新认知；一个是老师讲课，传授技能。
这个问题其实很严重，因为在之前对2B行业培训服务的思考中说过：
垂直行业的培训服务比起以「得到」为代表，没有明显行业属性的知识服务平台，最大的区别在于：“让用户觉得自己学到东西，比真正学到东西更重要”的套路，一定会“不–好–使”。
因为，行业用户对知识服务的目的性更强，对效果反馈周期要求更高。是否学到东西，不再依赖用户的主观感受，而是最终会客观反映到店铺经营的实际情况中。说的再直接点，店老板是生意人，账通算的很精明，投入产出比失衡的事情，从长期看，他们一定不愿意玩下去。
这就决定垂直行业培训服务的路径一定要做深。从认知到行动的转化，从行动到持续迭代的转化，从迭代效果到反哺认知的转化，这个流程一定要画圆了。
很明显，以目前的运营模式很难把流程画圆。

从底层逻辑重新出发

项目运营的思维取决于事情的本质是什么，也叫底层逻辑。
仔细想想，从小学到大学，再到各类技能培训班，教学方式的底层逻辑都一样。即，完整的课程体系+大量的模拟训练+及时的教学反馈。
所以，试着按照这套逻辑去重新梳理线下培训业务应该怎么做。

完整的课程体系

从顶层出发，提前搭建好课程体系，包括覆盖的知识领域、课时、讲师、主题大纲、授课时间。

课程设计
零售店的关注点，说来说去都绕不开人、货、场。

人：人员激励、培训；
货：选品策略、自有产品的开发策略；
场：零售空间设计、货架陈列。

其中，又以人的管理被提及次数最多。
当规模小的时候，靠打鸡血就可以管好团队。当规模越来越大，分店越开越多，最大的上升瓶颈就落在人上面。
人的成长速度如何跟上业务发展速度？人的工作效率如何最大化？
团队的梯队如何建设？团队激励如何做？薪酬体系如何搭建？股权分配如何设计……
关于人的重要性，既然能够成为共性问题，证明老板们都有意识，不缺认知上的提升。问题在于，当大道理落到各自的实际场景中，很难落地执行。因为缺少一种模板化的方法论，能够手把手指导他们结合自身情况去一步步制定关于人的管理策略。
再进一步思考，作为一对多的培训产品，如何克服不同店铺之间的差异化，并实现能指导用户落地执行的效果。

首先，克服差异化，基本属于伪命题，千店千面，很难做到一招打天下。这部分的空白，留给可能存在的延伸增值服务。
其次，落地执行是包括目标、策略、任务、跟踪、反馈等一系列动作的完整过程。当下，课程需要重点解决哪个环节的问题？借助之前文章说的“安慰剂效应”—— 成功的安慰剂产品，能够让人成功产生第一步行动。
放在我们的课程设计上，优化空间也在这里。让学员从单向的认知提升，到真正愿意做出尝试，哪怕只是一小步，只要开始践行，大痛点就会分解成一个个具体问题，从而为课程迭代提供方向。
最后，在内容框架搭建上，要保证每期课程主题之间，每节课之间的承接性和关联性。具体到每期课程主题的设计，要以场景为驱动，遵循“理论 → 方法 → 实操 → 解决问题”的学习路径，而不是单纯的以知识分类为驱动。

讲师选择
行业讲师一般分为两类：

成功企业家
职业培训师

前者资源稀缺，有票房号召力，有强传播属性。缺点是课程容易散，内容集中在战略层面和经验层面，缺乏系统性和层次感。像豪华的大菜，好看，但吃不饱。
后者通常是从行业从业者转型成为职业讲师，虽然有的不是行业“红人”，但实战和理论兼备，而且目的更明确，就是授课，这就意味着准备的内容一定是以培训为导向，知识结构性很强，也会更讲究授课现场的互动效果。这类属于主食，比起大菜肯定缺少话题性，但管饱，易消化。
面对这些零售店老板，每次课程，大菜一定需要，培养格局感和战略感，这种层面的认知提升，看似务虚，可指不定哪天会让你恍然大悟，有种打通任督二脉的感觉。
但是，必须力推主食，他们最需要模板化的方法论，拿着就可以比着用在自己的店铺上，不管效果如何，至少转化成行动的第一步。
总地来说，无论是专家还是大咖，既然定义为老师，除背景和经历作为筛选条件外，能否将经验转化成可指导实践的知识供学员吸收也是重要考虑标准，同时还要配合设计实战场景去保证知识吸收的效果。

大量的模拟训练

所谓教学，不是单纯讲完课就结束了，跟上学老师留作业一样，需要不断的练习，才能最大限度保证学习效果。
因此，随堂作业和课后作业是必须设立的环节，而且一定是基于所学知识的实战应用，反过来也是对课程内容和讲师水平提出要求。
这次清华站的学习有个很好的改进 —— 设立晚自习环节，并在该环节中安排分组对抗演练。但不足之处在于，这种演练更多是基于某个主题的头脑风暴，而不是在相关方法理论下的应用练习。

及时的教学反馈

一方面是对学习的跟踪，就是班主任制（和其他培训机构对班主任的定义不一样）。
班主任需要监督学员去预习、复习、完成作业，保证学员课后的投入时间。
虽然面对都是“老板”，课后学习的主动性，执行力，配合度很难保证。但班主任必须通过不厌其烦的单向推动去提醒他们唤起“学生”的身份，也代表学院传递一种教学严肃的态度。
另一方面是对实践的跟踪，建立沟通机制去收集学员在店铺经营过程中遇到的问题，并协调资源提供解决方案。

以产品思维做培训服务

“课程体系+训练体系+反馈体系”，构成一套完整的培训服务产品，也是将知识转化成能力的参考模型。
正常来讲，线下培训服务产品在设立之初就应该先投时间，投资源去细心打磨产品；等到产品1.0出来后，再启动招生，然后在每一届学员实际学习过程中进行产品迭代升级。
我们显然跳过这个环节。但是，如果想做成有价值的培训服务平台和一门可持续的生意，缺的课必须要补上。