《唐指导产品笔记》第三篇｜识别机会
这是唐指导的第三篇产品笔记，主题是如何识别机会。查看前两篇笔记可以进入我的历史文章。
有没有过这种发现？新出来的独角兽产品或者公司无非是两种， 一种是在技术跨越式发展的红利下通过新产品更高效的解决用户需求；另一种是在现有市场中以差异化的产品形态和运营策略来颠覆传统解决方案。
分别举例来看，智能手机、微信、滴滴，这些都是通过技术升级带来的红利发展起来的产品。
智能手机颠覆了手机只是作为通讯工具的作用，让手机变成一个互联网设备。
微信在移动互联网环境下重构了人们沟通和生活的方式；滴滴通过智能手机为载体，利用定位和移动支付技术，让随时随地的美好出行成为可能。
另一个例子，微博、今日头条以及最近大火的抖音，这些产品是通过差异化的产品形态和运营策略来实现的突破。
微博一改传统博客长篇文章的格局，推出最多140个字的短文，配合图片或视频并且以时间轴的方式呈现，基于用户关系做内容社交媒体。
今日头条将传统门户式的新闻和信息产品进行了迭代，以兴趣阅读和推荐算法的方式来重新组织内容为用户推送。抖音则是在短视频红海领域以音乐短视频和魔性新潮的内容定位异军突起。
无论是技术红利还是差异化产品形态，这些成功的产品都敏锐而且准确的抓住了市场机会。
产品中的机会通常指的是市场规模和潜力、用户需求以及价值网络 。这三个维度能比较全面的概括一个新生产品是否存在活下来并且活好的机会。
市面上有很多产品，不管是用户体验还是产品瞄准的用户需求，都在一个相对正确的范围内。但最终没有取得成功，原因有多种，例如公司资金管理不当和团队配合问题等，但更多的是因为没有准确识别机会。
意淫市场机会和用户需求，过于乐观的估计竞争格局，是大部分创业公司和产品失败的主要原因。唐指导本身也在一家创业公司，前后经历了四五款产品，有很多教训和经验值得一写。
1、市场规模和潜力
什么是市场规模，就是经常看到的那些万亿市场、千亿市场、百亿市场的说法。这种数字是怎么计算出来的呢？两个角度，一个宏观一个微观。
先说微观角度，进行非常详细的市场研究和数据收集分析，能得出一个相对微观的数字，这种活儿一般都是研究机构或者国家层面干的事，例如每年全国的医疗开支细分，能计算出医疗产业的整体市场规模，医疗产业就是个万亿级别的市场规模。
通过这类数据来判断市场规模可以从市场研究机构或者国家公布的相关数据获取。
另一种判断市场规模的方法就是宏观角度，可以分为自上而下和自下而上两种估算方法。这种估算方法是通过对潜在用户群体和产品营收方式以及市场占有率来进行评估的。
例如通过自上而下的方式来估算今年春节全国出行市场的规模，中国13亿人口，假设其中的20%会在春节期间进行以返乡或旅游为目的的出行，那就是2.6亿人，如果按每人出行两次计算，那就是5.2亿人次。如果平均计算单次出行的金额是500元，那就是2600亿的市场规模。
这是一种自上而下的计算方法，以上例子只是一个估算，通过这种方式能粗略估算整个春节期间全国出行市场的规模是2600亿。那以出行服务、旅游、住宿为主营业务的公司和产品，就可以以此为标准来指定运营和服务策略。
还有一种自下而上的方式来估算市场规模，例如之前火热的校园贷业务，以中高等学校学生为目标群体，按月计算，每个学校完成100个学生借贷订单，平均每单借贷金额500元，全国主要城市每个城市开发5所学校，覆盖300个城市，那全年的市场规模计算方法就是100500530012=9亿。
这是一种自下而上的估算方法，由此可以继续设计，做校园贷的公司从每单里面抽取一定比例的服务费，通过成本计算，可大致估算利润空间是在什么范围。
以上就是对市场规模和潜力的分析和估算方法， 在选择一个新业务或者做一个新产品时，先看看是在哪个赛道，这条赛道有多宽、能走多远、能支撑起多大的体量。先知道自己在哪，才能对未来有一个比较清晰的预判性认知。
2、用户需求
判断机会的第二个立足点是用户需求。 用户需求的满足度和满足效率是产品机会的两个衡量指标。
用户需求满足度体现在产品是否完整覆盖了对应领域的用户需求，例如出行领域，最初人们的出行方式除了私家车出行外就是公共出行，地铁、公交、出租车是公共出行的主要方式。
在智能手机和移动支付普及后，滴滴在出行方式上为用户提供了新的选择，从手机叫出租到专车和快车的出现，创造了一个新的增量市场，在用户出行需求的满足度上进一步提高了。
进一步细分用户需求，在中短途出行需求满足度已经被极大提高的情况下，用户在出行的最后一公里和超短距离出行需求被以摩拜单车和ofo小黄车为代表的共享单车满足。
至此，以滴滴和摩拜为代表的出行服务提供商，基本把用户出行需求的满足度提高到极致。对于新公司和产品再介入这个领域，机会已经不大，因为用户需求满足度已经被占据完整。
从另一个角度判断用户需求的机会，就是需求的满足效率。例如信息资讯和内容获取上，传统的门户媒体以及新闻客户端产品以主编和中心化内容生产的方式为用户提供信息和内容来源。用户获取信息的效率取决于主编以及中心化内容生产的效率。
而以算法推荐信息流为主的产品很大程度上提高了用户获取信息资讯和内容的效率。今日头条在这方面走在前列，通过算法实现对海量内容的智能分发，去中心化的内容生产方式，让用户获取到最精准最全的信息和内容。
从这一点来看，用户需求的满足效率被极大提高了。这就是今日头条取代传统门户和新闻媒体的制胜关键，它最终成了流量和内容中心。
3、价值网络
识别机会的第三个维度是价值网络。先看一幅图，如下所示：
图中坐标轴横轴是时间（t），纵轴是价值体现（v），在坐标轴中有三段曲线，每段曲线都在不同的维度进行延展。
这幅图代表的就是“价值网络”，《创新者的窘境》一书中对价值网络做了非常详细的讲解。对于新的产品和技术，始终在取代老旧的产品和技术。每一次技术升级和产品迭代都在创造新的价值网络，也就是图中每一段曲线都代表一个维度的竞争。
例如从蒸汽时代到电气时代再到互联网时代，每个时代都处在完全不同的价值网络里面。在单一价值曲线上的创新和竞争都属于延续性创新，竞争会非常激烈。例如PC机的竞争已经是非常激烈了，创新力度也逐渐降低，在这个领域的竞争已经是白热化阶段，机会已经很少。
但在PC时代后的移动互联网时代，以智能手机为主的价值曲线是一个完全不一样的竞争领域，创新机会要大很多。所以智能手机降维打击PC机就是非常轻松的事情。
在价值曲线的跨越点和交汇点，称之为“破坏式创新节点”，往往意味着新技术和新产品的出现。
当我们发现价值网络发生迁移时，敏锐的抓住破坏式创新节点，完成价值曲线的跳跃，就能识别到新的机会，进入一个完全不同的机会领域，从而有机会获得成功。
新能源取代旧能源、功能机向智能机的换代、移动支付普及等都是实现了价值网络的跃升，从而带来一波新的竞争格局。
总结
回顾以上内容，识别机会可以从市场规模和潜力、用户需求、价值网络三个维度去判断。对行业、产品、技术都可以利用这三个维度进行分析和选择。识别关键机会，就能找到价值切入点，从而实现用户价值、产品价值、商业价值的最大化。
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作者
唐韧（Ryan），《产品经理必懂的技术那点事儿》作者，微信公众号：唐韧，国内早期移动开发者，转型产品经理，目前在创业公司负责产品工作。
关键字：产品经理, 机会识别, 出行, 产品
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