我眼中的PMO
在日常的工作中，经常会被问到PMO是干什么的，具体都做些什么，有什么价值？
面对这灵魂三问，有的时候我还是会开玩笑的说：就是端茶倒水，洗衣叠被，主要干些服务工作，但是慢慢发现很多在做PMO或是想要转岗入PMO的同学都还有类似的困惑，包括看了网上写的一些关于PMO的文章，虽然大抵上罗列了PMO的可能工作内容，但感觉没有讲清楚PMO的本质定位。
所以我想从自身的认知和一些经验做下总结，主要来说明PMO是什么，不同组织内的PMO做的事情千差万别是什么原因？此外也想从价值层面，说明下PMO的价值，希望能够答疑解惑，促进交流。
在开篇回答灵魂三问之前，我们还是来看看PMO到底是什么？
一、PMO是什么？
PMO(ProjectManagementOffice)项目管理办公室或项目办公室，和科学管理方法的实施相关，美国企业更早开始进行了PMO的探索与实践，在上世纪八九十年代就已先行一步，2004年，在PMI(ProjectManagementInstitute|PMI)发布的PMBOK指南第三版，正式写入了PMO（Projectmanagementoffice）项目管理办公室这一术语，并随着PMBOK的不断迭代演进给了一个官方定义：“项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。”
在PMO的定义下官方同样也给出了PMO的职责范围参考：
“PMO可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用PMO从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。”
PMO是什么：从官方的解读来看，PMO的本质是一个组织结构。
PMO的核心工作是什么:与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享，这些核心工作的目标是为了提升项目，项目集，项目组合的目标达成，创造组织价值，以及支持战略调整和实现更高级别的战略目标实现；
PMO的职责范围：可大可小，解读一下，PMO的职责范围是非常具有弹性的，小到一个项目，大到更高的战略目标实现，都可能会出现PMO的身影，这同样也为PMO在互联网多变的环境里面多种形态的出现埋下了伏笔；
PMO和战略的关联：PMI提供了平衡计分卡这一管理工具供为参考，以期通过PMO这一组织将战略落实绩效管理体系和项目，项目集，项目组合联系起来，从而建立起来从战略评价到战略承接执行的关联关系。
BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
二、PMO的发展和历史
如果要谈现在的PMO发展，不得不提到传统的PM，既然讲传统，那我们把时间推回到十年前，在传统IT行业例如通信，软件等公司，项目管理工作主要还是由某个项目/技术团队的负责人来承担，项目管理和技术管理揉成一体，在典型的交付场景里面，一个PM（项目经理）从一个项目的商务环节（初期商务接洽，合同范围（SOW）约定，SLA标准制定，合同签订，分阶段回款，尾款守护）项目实施环节（成本控制，供应商/分包管理，质量控制，项目验收），客情维护，商机拓展等多方位全过程进行完整的管理。此时的项目经理更偏向于面向客户交付属性(无论是外部真实客户还是内部部门）的业务/技术一号位；
但随着PMO这个概念在2004年左右的时间跟随PMI的PMBOK定义进入中国，越来越多的企业也开始设立对应的PMO组织，所谓传统行业的ITPM逐渐在行业的浪潮中被收纳入各种各样的PMO团队。
三、PMO的定位来自于组织诉求
在今天的互联网行业中，如果我们谈及互联网的PMO定位，不得不提及互联网的鲜明的行业特点：
1）市场环境的变化时常发生组织内的变化，例如交付侧重的变化，有些项目是时间敏感（比如双十一），有些项目是需要提供极致用户体验的（比如游戏功能），有些项目则是在竞对的压力下进行跟进的，这种变化不仅多，而且端时间内发生的频次也剧烈；项目的成功定义也从“传统意义上”交的付成功，客户满意，更偏向于用户/平台价值的达成（例如比竞对快半步上线新功能，用户体验的提升，配合市场策略的产品功能等）
2）外部的竞争态势趋于严峻之外，用户规模增长的压力，拉新成本的提高，新玩家的不断进入，内部人员的成本提升，都推动着我们不仅在外部要打赢仗，向内寻求高效能的诉求也愈发强烈；
3）从外部到内部的各种变化也带来了商业模式和策略的调整，随着而来的则是是对组织架构的快速响应诉求；
4）职能细分严重，尤其是在超过1000人的大型公司内。虽然细分严重并不一定会带来坏处，但是职能的细分至少对组织文化的凝聚力，顶层组织架构设计的合理性，以及组织整体的协同能力带来了极大的挑战。
这是可以单独展开去讲的一个话题，这里不多进行赘述。现实情况相信大家都深有体感，而理论上的解释是每增加一个部门都会增加一层职能沟壑，每增加一个人都会使沟通成本发生倍增效应（简单说来：3个人10个月完成的量，如果换做10个人来做，需要的时间比3个月要长，如果任务的每个部分必须分别和其他部分单独协作，则沟通工作量按照n(n-1)/2递增。一对一交流的情况下，三个人的沟通工作量是两个人的三倍，四个人则是两个人的六倍）-《人月神话》
5）项目执行过程中对非职权领导力的诉求强烈，放在公司的场景里，如果日常的项目工作是职能型或弱/平衡矩阵组织，那么项目协调员的角色的非职权领导力就基本决定了这个项目交付，尤其在计划制定，开发联调等需要众多协同参与的部分的顺畅与否。简单理解为不同的人去带项目，有的人刷脸好使，有的人刷脸不好使，背后就是非职权领导力或影响力的不同效应，当然背后有更深层次的影响力来源；以后有机会会单独写一篇文章再描述下我对组织中非职权领导力的理解。
几种不同职能组织方式的差异《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）》
四、PMO分类和定位
讲完互联网行业的种种特点，回到PMO的种种形式你就不难理解为什么今天我们谈PMO，你口中的PMO和我口中的PMO可能有着天壤之别。PMO作为一个组织结构存在的本质，在百花齐放的形式背后隐含这整个组织在商业化竞争中（这个环境的设定可能有点大，有的时候可能只是局限在局部的团队目标上），要解决什么样的问题：
从PMO的职能来分：
- 产研PMO：重点解决工程效能的问题，更大一点是通过工程技术手段，流程优化，工具改善等方式来改善内部研发效能，从自身经营能力入手，提升市场竞争力；
- 业务PMO：这一个分支更偏向于面向业务的交付形态，他们和传统的PM的工作方式更为接近，区别是背后有一个职能组织的存在为他们提供支撑，指导，和整体管理，一般而言是各个业务线向PMO申请人员。然后PMO人员带虚拟项目团队去交付，交付完回到PMO组织内。
- 支撑型PMO：因为职能细分严重，组织过于庞大，一些管理者无法从纷众繁杂的管理事物中抽身，那么PMO就成了一个比较好的选择，支撑型PMO的工作定位一般不取决于组织的商业诉求，更多是出于管理者个人需要；
- 变革型PMO：变革PMO的设立是为了应对战略目标，策略调整后，缓解或应对组织中职权冲突，调试组织结构至匹配战略策略最佳而设立；
- 战略PMO：结合公司使命和目标，对内外部环境进行分析，进而选择战略策略和制定方案，并和利益相关方进行战略的共同决策，并对战略实施和后续的评价更新进行整体管理；但在很多现实情形下，战略PMO要么高屋建瓴很难战略落地，要么双腿沾满泥没有机会看看天；
另外还有一些其他为单一目的而设定的PMO，例如数字化转型PMO，数字化转型是企业数字化管理的一个路径，PMO承接了这部分组织工作就叫数字化转型PMO，本质上是错把管理路径当成组织定位。
还有一些直接叫项目经理PMO，hummm…
此外还有从不同层级的划分上来设定PMO例如个人PMO,部门级PMO和企业级PMO,分别代表着不同的管理维度；
不同形态的PMO，从一个侧面体现了组织对于PMO的不同诉求，但同时随着PMO形态的激增，和在复杂组织经营环境中的解读，PMO的定位也变得尤为混乱，明确组织设定PMO要解决的核心问题是什么，当下和未来某些条件下应该做什么决定了PMO在组织中的定位。
- 基于定位，才能回答作为一个组织结构是如何提供价值的；
- 基于定位，才能回答未来PMO团队当下应该做什么，未来要去向哪里；
五、谁应该给PMO定位？
在和很多的PMO团队成员/TL交流的过程中，他们普遍传递出来几种焦虑的情绪：
第一种是无法证明工作的价值，这里面包含两个层面的证明，第一个层面是通过什么解决了什么问题，第二个层面是站在科学管理的认知上，如何度量你提供的价值；（“无法衡量就无法管理”-从个人出发，我并不是指标的拥蹙，但一些关键环节上依然需要找到一把可靠的价值标尺）
第二是不知道要去向哪里，这里包含了PMO团队中的个人，或整个PMO团队不知道去向哪里；
第三种是自己知道要去哪，但却无法获得足够的组织支持，很是挣扎和摇摆；
一个很有意思的现象是，种种焦虑的情绪反应在不断扩张的团队规模上，通过让不断增加的团队人数和事情产生支撑/管理关联来传达团队价值；另一个现象是如果团队人数如果受招聘人数限制，很自然就陷入了一个焦虑的陷阱。
但一个定位足够清晰的PMO团队应该对于要去向哪里，同行应该有多少人，以及团队的能力结构有足够多的把控能力，这样才能够在招聘多少人，需要怎样的能力，包括未来需要怎样的团队能力结构上有清晰的画像和逻辑。
举个简单例子：
同样是支撑1000人规模的研发团队PMO，如果是偏交付，那么根据可能的客户数，业务线数量，研发团队规模配比相应增加PMO团队人员即可，同时团队内的人员能力结构也可能会比较相似。如果定位就是一个战略管理型的PMO团队，那么我的观点就是人不应该太多，而更多考虑从当下1个人的PMO到战略管理型PMO的路径是什么，站在未来的视角上，战略管理型PMO团队应该具备哪些能力维度，同时在每个阶段跃迁的过程中，组织应该达到哪些条件，PMO应该逐步具备怎样的能力（人员招聘和自身提升）
六、如何进行PMO定位？
既然定位如此重要，那么在商业环境里面，谁来为PMO进行定位呢？我认为有三个角色应该为PMO来定位：
- 组织高层，可以是公司层面的高层，也可以是在一个BG或BU的环境内的高层
- 组织架构的设计者（人事部门）
- PMO团队的领导者
定位是一个合力的结果，这个合力主要有里面有：
- 组织高层根据商业发展方向产生的PMO组织结构诉求和要解决的问题，决定了PMO设立的出发点；
- 组织设计层面对PMO的结构定位，决定了在哪个维度上发挥作用；
- PMO基于对自身团队能力和总体目标的深度理解，来对自身能力和定位进行主动展示和说明；虽然PMO本身在职能层面具有较大弹性空间，组织事业环境也在不断变化，但依然要将核心定位与组织总体目标做深度的咬合。
在这个合力共同发挥作用下，PMO有了一个定位，或模糊，但需要逐步清晰。
七、PMO提供怎样的价值？
对PMO定位完成后，我们来看看这个困扰很多PMO同学的灵魂问题。PMO提供什么价值，在我看来这个问题约等同于回答PMO工作表现如何评判。也是对一个管理者基本的管理工作回答。
商业的运营过程其实是一个从每个人，团队,组织逐渐转化价值外显的过程，这个过程从来都是直白的，如果PMO提供只是提供日常行政帮助，那么大概率会在整个价值链成本紧张的时候被压缩出局。
管理者就是贡献价值。”管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。”
基于上述种种，PMO应该好好思考在当下和未来，在项目，项目集，项目组合，战略评价和更新关联的范畴层面，要去解决怎样的问题，通过怎样的途径帮助到了组织中的利害相关方产生价值和贡献-这就是PMO作为管理者的价值。
具体细化来看，个人认为PMO提供的价值应该从如下几个方面来回答：
基于什么背景，环境，解决组织的什么重要问题；
- 拿到/促进什么关键结果达成；
- 拿到关键结果的直接和间接的管理行为是什么；
- 这些直接/间接管理动作的有效性（如何发挥作用解决问题）和系统性如何（如何帮助整体调优）；
- 如何量化这些贡献和管理有效性（原子指标|参考指标）；
- 相关干系人从多个维度对你的管理评价如何；
能够看到这里，如果你对现阶段接触到的PMO或者手头PMO的工作有更多一层的理解，我想这篇文章就已经是帮助到大家了。谢谢。
作者：拾初，微信公众号：WainWang001，阿里高级项目管理专家，老师企业内训联系电话/微信：13265824185
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