一套搭建部门知识库的方法

熟悉并快速掌握新工作，是很多人遇到的难题。

前几天，朋友加入一家公司负责品牌营销，过程中，跟人力部门、业务负责人聊的都比较愉快，实际到岗后却自己无从下手。

为什么呢？

上一位负责人离职后留下的资料不全，除品牌手册、几个平台账号，以及要维护的几家供应商外，再没别的信息。

另外，他不知道业务到什么进度，不清楚具体要调整哪一块，以及如何与其他部门协作，这一切都要时间；但老板不等人，需要他立刻上手，加入战斗。

真的很苦恼。

记得之前部门招聘一位新媒体运营同事，他问内容组的伙伴，公众号排版、图片配搭有什么要求，后来被别人质疑：做这么久，这都不知道？

每个人有一套做事标准，大家无法在一条线上同频时，做事沟通效率会大打折扣。

商业世界看似发生了翻天覆地的变化，但是，你有没有发现，很多中小公司、乃至小体量上市公司，数字化、信息化建设方面仍然落后许多，知识管理环节非常薄弱。

01 为什么要进行知识管理

如何进行知识管理？从公司角度谈过于宏观，毕竟涉及部门多，需求情况不同，一概而论不现实。所以，我想从项目负责人角度谈一谈。

先来说下：我在什么动机下建立的部门知识库？

有两点：

一，当年负责市场部，旗下新媒体、品牌运营、营销策划、渠道投放、以及线下活动都在这；事项比较多，伙伴们经常问我一些基础问题，很困扰。

艾宾浩斯遗忘曲线告诉我们，学习新知识后，如果三天不复习，我们可能会忘记其中的三分之二。我发现，不仅是我，其他人在处理和记忆信息方面能力也非常有限。

二是，我注意到部门缺乏一个固定的信息整合平台。

大家通过钉钉、微信方式发文件，做法效率低下，还容易版本混乱，那些即时更新的文档，V1、V2、V3版一大堆，每次得按照时间轴找东西。

记得有一次，因为发错演讲用的PPT，老板到会场后群里疯狂@我，这让我才认知到信息管理有多重要，所以，从那以后我就寻思，一定要有信息管理的地方。

可是，问题来了，知识库到底怎么建呢？

一开始，我上网搜一些知识库软件，花两天时间学习后跟团队说，大家把重要的文件上传到知识库里。

没过多久发现，似乎大家都不太清楚什么是知识库，我也没事先解释清楚。结果，各种乱七八糟的文件都被扔到同一个文件夹里，简直一团糟。

关于知识库定义，我建一份文档，现在还在笔记软件中放着，意思是：

知识库像你的外脑，里面装着各种各样的信息和知识；你可以往里面放文件、常见问题解答（FAQ）、操作指南、教程、经验分享、案例研究等，这样做的目为了减少和同事之间的沟通误差，帮助对方找到需要的资料。

它像资料室、电子图书馆，为了公平交换原则，你突然想到的问题也可以放在当中，知道答案的人可以来补充。

之后，我让一个伙伴帮忙整理，他蛮省事，就按照PPT、world、Excel文件类型分开放。嗯嗯，简直头大。因为媒介投放、新媒体不同部门东西不一样，一刀切的整理方法，简直抓瞎。

经常两次经历后，我实在受够了。觉得内部得弄个像样的知识库，一个能帮助伙伴的系统。

02‍ 如何进行知识管理

知识是动态的，整理过程我也很抓挠。从混乱到标准，大致分为三个阶段，每个阶段都有关键目标。

第一阶段：建立框架

目的很明确，先把分类弄好，让大家知道每个部门应该有什么；在行动上，我把所有散落的知识点，进行初步分类和评估，确定哪些有用。

市场部是一个大部门，我按照部门构成分成媒介组、公关关系、品牌资产、新媒体运营、线下活动等接维度，把大家发的东西以此进行罗列。

这个阶段最大感悟是：大家都清楚资料应该放在哪里，但在分类上，我碰到了难题。

有的文件纯粹使用属性，主要讲做什么（What）；有些文件像会议纪要，解释为什么这么做（Why），还有一些内容夹杂着标准。例如，媒介给达人写简报要求，市场部接待企业参访团的要求。

我简直要原地爆炸了，怎么办？只能重新来过。

第二阶段：打散优化

看完所有文件后，我发现，不能按照大家思路梳理结构，于是，我开了一场会，收集使用知识库时，遇到的问题和建议。

基于反馈，把每个小部门通用问题进行体系化调整，合并稀碎分类，拆分成归于宽泛的分类，这里最关键一步是：以问题为导向，做成了QA（使用手册）。

相当于打散固有结构，建立一套以问题为导向的手册。

举个例子：

在我们的新媒体知识库中，大致分为四个部分：基础信息、运营细则、常见疑问，以及其他资源。基础信息涵盖账号登录密码、负责人、团队伙伴紧急电话等；运营细则包括选题标准、内容排版和审核标准等。

常见疑问部分囊括学习资料、经验教训、长短期规划、营销活动策划、合作伙伴和资源列表，以及常用工具、相关法规等。

刚开始东西没有那么细，我记得只包含前两个类别。后面相似属性内容多了，就逐渐将它们进行了拆分，这个过程中，伙伴们常犯的一个错误是知识囤积（Knowledge Hoarding）。

他们误以为当我将某个类别单独列出来后，就要尽可能补充完整；实际上，大多数内容没有用，后来建立标准时，我就采取一个非常重要的原则：“坚决以问题为导向”。

换言之，没有亲身经历某个问题，不要无中生有，预设问题来补充内容。

以此，其他部门也按照该逻辑进行的梳理，可没过多久，我发现，部门知识管理占用很大精力，大家是输出者，我成了整理者。有点像，吃完饭总等着我把碗刷了一样，很头大，我又开始建立了规则。

第三阶段：建立规则

一开始，我做文档，包括每个子版块负责人是谁，大家提问标准，访问权限，使用规范，随着知识库内容不断丰富，新问题又来了。

我发现，知识库里存在着不成体系的信息和过时的内容，得找到新方法，让知识保持更新，更符合团队实际需求。比如：针对常见问题和错误，提供更详细的解决方案。

我记得，Delphi Group有个调查说，光列出一堆显性知识，不能真正帮助大家成长，藏在员工脑子里的隐性知识（Tacit Knowledge）才重要。

但是，隐性知识太个人化，有些东西很难分享出来，而且大家不想说。

比如：

如果突然学会某个技巧，工作效率提高一倍，大多数人是不愿意分享的。他们担心自己会被淘汰，或者经验被别人抢走，这是自然界的生存法则。

如何将隐形知识流动起来，是系统内知识流动的第一步，也是关键一步，也是规则升华成为人人都是主人翁最重要的环节。

整个阶段最大感触，从建立规则到鼓励分享，得找到促进大家交流；简单说，交流是更新换代最快的方法。

03‍ 将知识交流互通

如何促进交流？开会、分享会？只是形式。

形式执行得不好，会变成一种仪式性过程，就像团建活动一样，表面上，大家都参与了，实际心思不在这里，并不能真正核心问题。

后来，从个人体会角度我意识到，想真正激发每个人的分享欲，有三个最佳做法：自上而下的引导、自下而上的鼓励，以及横向之间的交流。

什么是自上而下呢？

让有经验的人先发声。工作中，下属会因缺乏经验、害怕提出的问题太“菜”被笑话，只能单方面听取和接受。

所以，以往自上而下方式往往是单向的，缺乏来自接收方的反馈，这就导致一个问题：我听不到下属真实想法；如此一来，对工作的理解会出现偏差，要么完全理解错了，没抓住关键点。

我会先从自己做起，用“议程设置理论”（Agenda-Setting Theory）对伙伴进行引导，让下属注意关键信息，减少理解偏差。

比如：

听了一个关于某个品牌的精彩演讲，觉得有收获，我会把个人经验分享出来，先影响品牌部伙伴的看法，然后关注他们对哪些看法产生好奇，最后把这些好奇拿出来，再进行讨论。

这样下来，我传递不是“照镜子”式的复制，而是一种有目的的取舍。

他们从我这里拿到想要的，会更愿意把问题给我，毕竟我给他们带来了成长，整个循环下来加持续性鼓励，他们也愿意分享心得在知识库中。

什么是自下而上呢？

说白了，让下属自己说说看，分享他们的经验、工作中的反馈、成果怎么样。这是获取意见和新想法最直接的方式。

不过，这条路不那么好走。因为面对职级比自己高的人，人们下意识会害怕拒绝、被否定，所以，声音很容易陷入“沉默的螺旋”中。

所谓“沉默的螺旋”，即，如果我发现别人都支持我的观点，就会更积极参与讨论；如果发现没几个人理着某个观点，就宁愿保持沉默。这就造成一个声音越来越小，另一个声音越来越大。

怎么破？我通常以鼓励为主。比如：给出具体且建设性反馈，告诉他们哪里做得好，哪里还需要改进。另外，我比较喜欢授权，即便做的不好，主动帮他们承担更多责任。

但是，螺旋本身像磁石一样，倾向哪一种都不好，因此，各种交谈中还是得平衡好双方位置。

另一种是横向交流，我特别喜欢。

横向交流在部门里不那么常见。当一个人只关注和岗位有关的知识时，很容易锁在信息茧房（Information Cocoons）中，看似守好所谓的”一亩三分地“，久而久之，自己像蚕茧一般桎梏于“茧房”中，无法出来。

前段时间，有位媒介运营的朋友离职后和我聊天，他说，自从离开上一家公司，出来面试任何一家，都感觉和对方要求不匹配。

说白了，我们以为干好岗位要求就行了，但实际上，过于局限岗位知识会困住自己。我定期会和每个人聊聊，听听对方最近在关注什么，当对方表现足够安稳时，我会适当给予“焦虑”刺激。

虽然三个方法都是沟通的原则，但是，从建立知识库项目角度出发，所有沟通都围绕知识沉淀、分享作为主要目标。

04‍ 知识管理的逻辑

后来，我想了一下，不管自上而下、还是自下而上用在知识库管理上也是一样的逻辑。

为什么？

没有知识库没有时，我的想法是，把部门信息管理起来，有个沉淀的地方，一步一步实现一个大目标。

一开始，我要求大家把所有内容集中在一起，过程像我手里有一堆零件，想组装成一个玩具，但一开始不知道这个玩具长啥样。

开始怎么组呢？

简单来说，先把手头上所有文档、PPT、都摆出来，不管三七二十一，不急着找答案，把信息按照类别、特点分一下类，看看能归纳出什么规律来。

然后，根据归纳出来的东西，结合自己的实际情况，一步步推敲出要做的事情是什么。

运用自下而上法，操作步骤有三点：罗列信息、分类信息、总结出基础答案；像从地基开始盖房子，一块一块砖头堆上去，慢慢形成一个完整的结构。

后来我发现，盖房结构不对，得按照部门 分类 问题的方式重新归纳知识库，也就有了自上而下。

要把某个诉求说清楚（告诉大家要建立知识库），然后围绕目标，建立起一个大框架，接下来，往框架里填充具体内容，一点一点让它丰满起来，有条理又详实。

总结起来三步：定个主题、搭个框架、整理和填充内容；如果要再加一步的话，那就是定些规则。想想，是不是这样？

说得再通俗点，建立知识库像开超市。

你得知道进什么货、货怎么来、货架怎么摆，确保客人能买到他们想要的东西，而且，还得不停地更新货品。只有这样，知识库才能发挥作用，服务团队，所以，很多底层事物是相同的。

值得一提的是，工具方面根据企业需求选择即可，市面有很多种，像PingCode Wiki、云策文档、notion、语雀、石墨文档、企业微信、Teambition都不错，要注意，涉及到机密的部分进行保密处理，并控制访问权限。

还有一点，要把它作为日常工作中的必备项，比如：要求开会内容上库，活动内容上库，小组管理者定期去除冗余等等。

所以，知识库是共享化、显性化、体系化到再生化（ Internalization）的过程，如此循环下来，才能为公司沉淀下信息化资产。

总结

库不难建，难在运营。

将来，知识将成为公司最核心竞争力之一。把零碎知识点，变成联结的、及时拓展的、高效应用的，各个部门才能更好地协同，管理才能更高效。

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