B端销售小白逆袭宝典（二）——沟通策略篇

今天继续分享：B端销售小白逆袭宝典（二）——沟通策略篇。

在B端销售中，最关键的是理解客户态度转变、识别关键部门与领导、克服沟通障碍以及分析利益相关者。

销售人员需敏锐捕捉市场、决策和竞争变化，了解各部门职责与利益诉求，消除沟通难点，平衡各方利益。这些分析有助于提升销售效率和成功率，实现与客户的共赢。

今天分享4类销售小白“看不懂猜不透”的「沟通场景」，这将会是你的销售宝典。

一、客户态度转变之谜：为何客户态度突然转变？

之前周周拜访都表示无意合作、之前不了解突然间冒出来求合作…

如何捕捉这样的机会并了解客户原始需求产生的时机呢？

是通过销售持续的拜访和深入的沟通逐渐挖掘出来的需求，还是由于某个突发事件，让客户突然意识到需要采取行动？

为你简要梳理3类场景，帮你了解人、和人背后的故事。

场景一【洞察管理困境，巧妙推进合作】： 发现客户企业内部管理困境，即总裁对子公司管控力弱。老鸟销售会直接找到总裁，探讨风险管控策略，并巧妙地在不触动子公司的情况下推动变革，最终实现了合作的可能。

场景二【紧急响应国际需求，助力市场拓展】： 客户企业因突发的国际疫苗采购需求，面临多国认证标准的挑战。为抓住这一商机并拓展国际市场，客户急需建立符合国际标准的系统。此突发事件推动了客户对系统建设的紧急需求。

场景三【把握人事变革，布局新机遇】： 销售应密切关注企业内部人事变革，特别是新招聘人员的背景和企业发布的招聘信息。这些信息能够揭示企业的战略方向和即将开展的项目。销售不仅可通过这些信息提前布局，还可推荐人才来增强在项目中的影响力，但需注意多渠道获取信息，避免片面判断。

二、部门与领导脉络：项目中涉及哪些关键部门与领导？

在此项目中，我们将与哪些部门及领导产生交集？

为了深化沟通并拓展涉猎范围，我们不仅需要与相关的部门领导进行对话，而且还需要深入掌握每一个联系人的背景信息。

例如，了解他们在公司的工作时长、根基深浅，以及他们的入职途径等，这些都能帮助我们判断他们与哪个团队更为亲近。通过类似Linkedin、脉脉等职场社交软件，我们能够查看他们过去的职业轨迹，发现他们的校友关系，或者他们在前公司与哪些领导有过合作经历。

对于ToB销售来说，若未能充分理解客户内部的政治关系，可能导致误判。

比如，尽管我们的产品具有显著的信息优势，但我们也清楚，这种优势可能会威胁到某些领导在模糊地带享有的灰色利益。因此，在决策人和执行人之间存在利益冲突的情况下，我们需要针对不同的人提供不同的说辞。这样，我们才能更有效地推进销售进程，确保信息的传递既准确又符合各方的利益诉求。

三、沟通难点与障碍：哪些部门难沟通？有何障碍？

场景一：项目负责人的多维背景探索

当我们接触项目负责人时，需要认识到每个人都有其独特的职业历程。

比如，若发现该负责人过去曾是某公司同类项目的负责人，并跳槽至当前客户公司，我们可能会本能地认为他对过去使用过的产品或服务更为熟悉。这种背景也意味着他很可能与竞争对手的销售保持着联系，存在继续合作的可能性。

然而，我们也要意识到，这位负责人在过去与竞争对手的合作中可能也产生过一些不愉快或矛盾。

因此，在项目启动时，对项目负责人的背景进行多维度了解至关重要。这包括探究他在前公司项目的成功程度、与供应商的关系、前供应商的销售人员是谁以及这些人员是否仍在竞争对手公司工作等。这些信息能够帮助我们更全面地了解项目负责人的立场和偏好，从而为后续的合作打下坚实基础。

如果我们对这些背景信息一无所知，可能会在项目推进中遭遇人际关系障碍。

例如，如果发现客户对我们的态度冷淡，我们应该立即警觉，并询问同事在与客户接触过程中是否遇到了类似问题以及他们是如何处理的。通过借鉴同事的经验和教训，我们可以更好地应对潜在的风险和挑战，确保项目的顺利进行。

场景二：客户内部权力斗争的处理策略

面对客户内部权力斗争的复杂局面，如两个主要部门领导不和的情况，我们需要采取谨慎而灵活的处理策略。

首先，我们要深入了解这两个部门的背景和利益诉求，以便更好地理解他们的立场和冲突点。通过与双方进行沟通，我们可以尝试找到共同点和合作的可能性，从而缓解紧张关系。

其次，我们需要评估自己的立场和利益，确保在处理权力斗争时不会损害到我们的利益。在此基础上，我们可以采取一些中立的立场，努力促进双方之间的沟通和协调。

最后，如果情况允许，我们可以尝试引入第三方来协助解决纠纷。这可以是一个中立的调解者或者是一个具有权威性的机构。通过第三方的介入，我们可以帮助双方找到一个公平合理的解决方案，从而化解内部权力斗争对项目推进的阻碍。

四、利益相关者分析：谁受益？谁受损？

项目成功落地后，谁将成为最大的受益者？谁可能会因此感到痛苦或不满？

场景一：销售与管理的新工作方式挑战

销售人员对新增的系统录入和巡店拍照要求感到不满，因为这意味着更多的工作量。

然而，管理者对此却持欢迎态度。过去，销售人员在外工作难以监控，客户投诉时往往难以收集到原因。在与客户沟通时，若遇到销售部门的反对，我们可以引用此案例与客户的领导沟通。

虽然新方案对企业整体有益，但可能会暂时增加某些部门的工作量。因此，我们需要引导他们适应新的工作方式，并提前识别可能存在的内部反对者，以确保项目顺利推进。

场景二：深入企业内部，洞察多方需求

以我的前公司为例，尽管只是一个线上管理系统，但由于其丝滑的交互和体验，客户在实施 SCRM后可能获得了额外的收益，如退费率从30%降低到8%以内，相当于净收益直线提升10%，资金使用效率的提升也意味着融资成本的降低，这类信息通常不会在双方的合作材料中提及，因为它并非合同中的必要固定条款。

但经验丰富的销售同事可能会分享，当客户计划拓展海外市场时，这大大提升了周转率，其IPO部门会格外兴奋，而这样的领导往往代表着企业的未来，因此具有更大的话语权。

这一经验告诉我们，在与客户沟通时，我们不仅要与直接相关的业主部门联系，还应关注企业的其他管理部门，甚至是供应商，以获取更全面的企业内部情况，为销售策略的制定提供有力支持。

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