作为产品经理，公司管理混乱，目标不清晰，如何做？

蒲公英 2024-05-13 12:14:12

这篇文章是自我分析过程

继上一篇文章，我已经领了大礼包了。

不幸的是还是领了礼包，安慰的是，我也坚挺到了最后一波，从8个产品到4个，再到1个，我自知非我能力能挽回了。

如今已经入职到新的公司，在入职前，我做了职业规划，以及需要进入的行业，接到11个面试，9个过了，挑选之下选择了一个行业接近、待遇相对能接受的公司。

进入公司后，暗下决心好好在行业内沉淀心来，倾尽全力做好每件事情，情绪高昂，快马加鞭了解公司的业务，架构，熟悉公司系统，自己的职能范围，热火朝天2个月后，我迷茫了。

我被挂在一个业务部门，这个部门的业务是：卖人头给客户，帮别人运维，这个运维和互联网无关，是技术设施运维，保障设备的正常运行、服务器所处环境的安全，温度适宜、节能降效等。老板脑袋一拍，一个客户需要2-30号人头，如果能把这个人头费挣了，还能卖套系统，不是赚发了，所以把我搞来了，做一个叫做自动化、智能化运维的事情。接下来给大家分享一下的我心历过程。

第一趴：一个新员工努力过程

第一步：收集到部门目标，围绕目标，拆解细项任务

和原有的解决方案工程师拿到第一版粗略的解决方案后，同步到老板想做什么事情，降本增效，在基础设施运维领域里面要做NO.1，在还没有行业崛起时，拿下这块蛋糕。核心重点是：自动化、智能化。

那么在什么方向上去落实自动化和智能化呢，确实没有竞品吗？

1、查询近几年在同行业里面的自动化政策指导、研究文献，确定可行性

确定了当前行业水平，确实无人实现自动化和智能化，并且作为未来行业的方向，这也是确定了相关政策的可行性。研究文献没有什么内容，千篇一律，无实际实践的数据支撑。

2、寻找竞品，相关行业的竞品思路

既然在文献和技术上得不到太大的具体细项，我也不能全听解决方案的说没有相关竞品，我在网上搜索，果然让我找到一家宣传上比较贴近的竞品。打着公司采购的名义，让他们的解决方案给演示了系统，深入得拿着我们的“痛点”去套取解决方案，很遗憾，他们的所谓的自动化、智能化，解决不了人力问题，他们提供的工具我们也有，虽然可能易用性不是那么高，但是功能方向一致，主要在做网络的自动恢复、磁盘满了自动扩容，对我们来说这些出去吹牛可以，但是没有达到解决人头的作用。

虽然没有非常明确的实施灵感收获，结合对公司系统的理解，解决方案的解读，竞品分析，大概目标了然于胸，把之前零散的业务需求，整理成各个方面，并且形成了目标计划。

第二步：深入了解客户需求，为落地做准备

深入调研，从客户当前业务中获取灵感

和老板申请了去自己的团队深入体验运维的事项，深入调研，获取客户痛点。深入来到2个机房，都没有使用我们的运维系统，目前还是纸质的运维流程，线上化都没有实现，别谈什么自动化和智能话，分角色调研。

分析到3类角色：管理，工程师、值班员。

工程师主要负责流程的制定，日常需要协助的专业领域的事项处理，值班员数量多，每天巡检6次，盯着报警系统，如果有告警，核实情况，请求工程师的专业意见，如果设备有故障，联系厂家进行处理，项目经理主要是统筹人员，维护客户关系等。那就如果是能自动化运维的，就极少减少人力了，赶紧记录下来。
故障的时候工程师会去核实设备状态，设备坏了，切换备用，开启电源等等，如果把这些也自动化了，那就更加省人力了，小本本记录下来。
项目经理每周需要汇总周报，事件、巡检、月度报告，是个频繁而又费时的工作，这个也是真实需求，优化报告，自动发送邮件给客户，完美，记录下来。

总和记录3点：

自动化巡检需求，拉取设备参数、环境监测参数，报告巡检结果，解放巡检人力；
设备自动化：从工程师分项梳理了工程师负责的设备类型，以及设备处理场景和指令，实现设备控制、事件编排的能力；
自定义报表功能，自动/半自动固定拉取数据，生成报告报表，并且配置邮件发送目标，设置发送人和频率，解决数据报表问题

第三步：出具业务方案，进行MRD评审会议

信息满满，梳理了调研报告总结，产品解决方案后，汇报给领导，领导甚是满意，拉上研发部门产品经理，拉齐评审，结果让我愕然。

自动化巡检以及完成，已经具备，重复需求（后面深度使用不符合现场业务场景，没人愿意用，但是系统优化不归我管，并且没有人力优化，客户没提出相关需求、因为公司技术问题就算优化需要等到第三极度后等）
设备自动化，不予支持。（研发产品经理说，我们系统的边界是辅助系统，不去碰触设备，所有设备指令由第三方厂家系统做，老板有明确需求，不干涉客户业务，否则出事扯上官司，系统不稳定导致客户问题，公司无法承受后果，需求拒绝）
自定义报表功能在规划，功能重复。（具体多久不知道，但是在规划，不属于我们部门，无权干涉，和项目经理了解到延期到明年左右）

第二趴：作为产品经理的失落

秉着以目标为导向，再次梳理了当前业务和系统功能，继续接下来的自动化和智能化。可能在设备层面自动化还是有希望的，或者是随着技术改革和资源的投入，是可以有成果的，再次杨帆。

项目紧急救火

一天，老板绕过部门领导把我叫进去了办公室，把我们领导一顿批，说项目都烂成啥样了，还在办公室想需求，让你来是贴近客户，现在某某项目的客户指着脸骂了，你赶紧去救火，梳理客户需求，按角色分类，找到客户痛点，压缩需求。

接到任务我和现场的项目经理进行了一轮沟通，了解现场情况，原来，不是客户有意见，是商务关系层面不到位，客户扣了项目费用。项目已经验收进入到质保阶段，但是客户还有人头运维费用可以压扣。

吐槽大会

匆匆到了现场，客户不接见，只看到了现场自己的团队运维，各种吐槽，不想成为吐槽对象，逐条看了提出的问题，原来还是那几大核心问题，研发团队在规划中和延期中的核心需求。商务层面我们领导已经去解决，我无需操心，跟进老板指示，跟进现场工程解决问题。我在给客户配置环境，搭建运维流程，全程无团队人员配合状态，无人验收，原因当前他们没有人力，公司答应配齐的人，迟迟不到位。

困惑无助

出差阶段，我陷入了沉思，我这个岗位到底要做什么？

1、客户不使用我们系统，之所以扣钱，是为了好处费，这个我无法解决

2、他们之所以知道系统不好用，是自己的团队捅过去的，这个属于人事问题

3、公司对易用性问题，不予解决的态度，毕竟是需要成本，前期好不好用客户又没有明确需求。

将优化需求一顿压缩后，整理了相关问题，给到了领导，我说要不要汇报给老板，他说要，但是他怕，害怕说系统有什么什么问题，老板不开心，我整理了又整理，还是发给领导了。至于是否汇报，看他心情吧。

再次失望

出差回来后，现场还是很多问题，因为没接触到客户，客户的需求没有拿到，光听了一些抱怨，客户看了系统后，又提出了一些意见，公司觉得没完没了，客户觉得我们态度不行，技术不行，老板质疑我们能力，出差的目的没有达成。

回到公司，再次和领导聊起岗位定位，他仍然是：自动化、智能化运维。

这时，我无语凝噎了，我说既然不碰设备，自动化可能变得虚无缥缈，到底要不要碰设备，谁能做主？我需要一个技术专家以及有话语权的人做决策。

1、领导决定不碰设备自动化：领导说他懂了，还是决定不碰设备，从运维流程上去考虑自动化，还有很多事情做。

2、那么我的定位是什么：那么我说，作为产品经理，是对我的期望是想要我对此产品从市场定位、功能优化、上线反馈等负责吗？领导说不是，这个不是我们的职责。