业务导向产品经理的价值

工作中知道自己的价值是什么，是做好工作的前提。

我根据自己多年的工作经验，从售前阶段、立项阶段、交付阶段、产品化过程这四个阶段来聊聊产品经理的价值。

一、售前阶段

项目性导向的公司，即通绝大部分收入是与甲方签定软件项目开发合同来获得营收的软件企业，能够拿到项目是公司能够生存和盈利的关键。

这些公司的老板或者高层，他们有自己的资源和渠道，能够获取到软件项目的商机信息。

在进行售前阶段，如何让甲方信任、放心，一方面是公司本身在该行业的累计，另一方面需要产品经理进行售前的支持。

一般来说，售前的商务过程由专业的销售或者售前经理负责，方案解决专家提供演示用的ppt、技术规格文档，搭配已有的系统进行功能演示。

但是对于许多尚未发展起来的小公司，前期对客户的汇报、相关方案的准备、系统的演示、报价清单的准备，都是由一两个人来完成，也没有可以演示的相关系统。

产品经理在这个过程中，由于最接近业务、了解需求、懂一定的功能，往往是被叫过去写汇报方案、用原型工具画一些演示界面、和技术负责人一起准备报价清单的人。

产品经理参与售前的过程，一方面可以为售前所需的方案出一份力，对比技术负责人更加关心需求和业务，写出的方案也就更加合客户胃口。

另一方面，也能够提前了解项目需求和项目背景，通过与客户的接触了解行业情况，对项目的产品化有进一步的想法。

同时，产品作为技术与商务之间的桥梁，可以防止商务在“吹牛”时许下无法完成或者成本极高的功能许诺。

在前期售前沟通也有利于产品经理与客户的相关人员混个脸熟甚至熟络起来，在后续需求调研和功能交付中，能有着更高效的沟通效率。

所以在这个阶段，产品经理的价值是提高售前服务能力和签单成功率，为项目的成功交付打下的坚实的基础。

二、立项阶段

这个阶段开始的标志一般是项目合同的签订，或者已经暗定了。

产品经理在这个阶段就开始了一个项目周期中最忙的时期了，需求调研与分析，业务梳理与输出，功能规划与原型图绘制，都在这个阶段展开，开始高强度的输入与输出。

这个阶段不仅要面对客户，也要面对领导与技术，客户提供自己的需求和业务背景，领导在这个阶段往往有着自己的规划与想法，技术人员在这个阶段也要开始了解业务和开始前期的准备，对功能的实现也有着自己的小心思。

调合好三方势力，是夹在三明治中间产品的必修课。

这个阶段往往存在着以下需要产品经理去解决的问题：可客户今天有这个想法，明天又是那个想法，反复摇摆，或者提出难以接受的要求；开发人员觉得客户提的需求很愚蠢，想通过自己方式去解决业务问题；开发人员拒绝实现客户提出的一些功能；一些提出来的要求和功能很抽象，需求的颗粒度不够，需要很大的想象空间去弥补等等。

如果存在这些问题，那么只要是参与这个项目的人就会很痛苦，而且项目勉强完成交付客户后的价值度也会很低，后续开发人员不愿意在这个基础上进行功能的升级和迭代，都想重新起一套代码。

在机制复杂、业务逻辑多的项目中，产品经理的价值就不是锦上添花，而是雪中送炭了。

产品经理在这个阶段需要输出的成果性文件有原型交互、需求说明文档，这两份文件关键是说明为什么要做、怎么做、何时该做哪些事、目前怎么做、以后怎么做，通过流程图、结构图、用例、交互说明、字段表单说明等方式完成目标确认，消除分歧与模糊地带，明确阶段性任务，从而完成研发的具体排期工作和减少重复返工，从而开个好头，做到降本增效，亲密了同事之间的关系。

根本上，这个阶段产品经理的价值是降低企业成本，提高了企业输出服务的质量。

三、交付阶段

项目交付阶段是软件内容向客户服务实施的是一个过程，这个过程伴随着重要节点是回款，交付内容的好坏直接决定了客户的态度和回款的效率。

在这个过程中，还会存在需求的调研与整理，同时随着交付内容的上线，还会带来用户的使用反馈，反馈不仅包括新的需求，还有对遇到bug和不合理设计的负面情绪。

交付阶段，产品经理在客户与技术之间发挥着重要的沟通的桥梁的作用。

软件服务交付上线后伴随的反馈、客户对具体功能的诉求、有限开发资源的投入和无限客户需求的矛盾，这些都会对项目交付带来难题。

例如：由于客户的上级有个重要的参观学习，需要在一个星期内完成一个可视化展示大屏的效果，但是技术这边根据功能需求和实际系统能力的累积，需要一个月才能完成，能否处理好这个冲突，便是能否发挥产品经理岗位价值的所在。

一般公司的软件团队不会配备专职项目经理，项目经理的职责一般由软件部负责人或者产品经理担任，许多企业在产品经理招聘时，也会要求项目管理的能力。

这个阶段的产品经理，就需要需求池、bug池、在线项目管理软件来处理纷繁复杂的各方需求与任务排期。

灵活使用以上的手段和工具，发挥其作用的背后，离不开产品经理对项目深刻的理解和与各方有效的沟通，识别有效无效需求、完成对优先级的定义、灵活的协调手段是处理好问题发挥价值的关键。

通过例会去暴露和发现问题、寻求支持与关注，总之利用各种形式去推动项目的交付速度与质量。

总之，这个阶段产品经理的价值体现在促进团队一起收获回款。

四、产品化过程

对于一家公司来说，项目能逐渐够获得更大的利润空间，能够复用软件功能模块是关键，虽说24年当前市场环境僧多肉少，但是有规划化的老板们都会希望自己的软件系统在成为行业里具有竞争性角色。

同类型的项目做过几次后，参与的人员的经验和累计的资料，都会明显出现可以复用的倾向，为了提高在同类型行业的竞争力，通过把项目系统产品化，实现更短周期部署、更低的价格、更专业的功能、更符合行业需求的流程，这样能够建立起在一个行业里的统治力，是走向一个细分领域标杆的王者之路。

产品化的过程往往是很难量化收益的过程，这个时候是最考量产品经理定力和对这类项目背后行业的理解深度与广度水平。

产品化的过程一般来说也是一条非常孤独的过程，由于进入了对行业的深耕，许多功能设计在市面上根本没有参考可言，一些业务问题的解决办法是否通过软件解决以及如何通过软件解决，真的有的时候的决定就是一次赌博。

作为产品化的负责人，这个时候设计的产品可以说就是行业解决方案，所以对行业的理解就需要走在行业前沿，这又是一项对产品经理的考验。

是否有总结复盘的习惯、有没有在行业内持续学习的坚持、可否辩证处理矛盾的需求等等都是在产品化阶段做好的关键。

项目产品化的过程，是多方面的，一直参与项目的后端会升级自己的架构，商务人员会升级自己的方案与报价内容，一直参与项目的产品经理需要输出专业的需求和业务分析，以及对应的解决方案。

五、最后

我有时在产品经理岗位上会产生一种空虚感，做起事来感觉没有动力，我的看法是，产品经理的工作成果本来就是难以估量的，他不像销售，成果与业绩数字直接挂钩，所以寻找作为产品经理的价值，不仅靠他人的承认，更需要自己客观的总结。

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