产品经理兼任项目管理?做好产品的项目管理的7个要素和8大场景。

数字化已经是每个企业建设中不可或缺的部分,许多企业数字化建设的成果不佳,往往不是因为企业数字化的投资不足,人才不够,业务不配合,核心是因为数字化项目在交付过程中缺乏良好的项目管理,没有好的过程就不会有好的结果。

作为数字化转型方面的有十多年经验的项目管理专家,负责过世界500强企业,数亿级别项目群管理。我将结合这些年工作的心得,为刚入门数字化项目管理的职场人士提供关键要点和经验总结,帮助大家快速抓住项目管理的核心,提升自身技能。

一、项目管理的误区与核心目标

在数字化产品项目管理中,首先要明确一些常见的误区。很多人认为项目管理就是以“开会”这种形式去实现数字化系统的交付,或者仅仅是“交付物”的管理,这是不准确的。

【备注:交付物指的是在项目过程中产生的可交付的成果,如文档、软件产品等。但项目管理不仅仅局限于对这些交付物的管理,而是要全面考虑项目的各个方面。】

项目管理的核心是达成这个项目的“结果”,这个“结果”也是项目负责人的第一 KPI。“结果”应遵循 SMART 原则,即在固定的时间和固定的节点,上线固定质量的可交付的数字产品。这里的 SMART 原则具体是指目标必须是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-bound)。

同时,项目管理的价值是可量化的。在 B 端,能帮助业务部门提升业务效率和降低运营成本;在 C 端,则可以帮助业务部门提升运营指标数据。

二、项目交付方式

在数字化项目管理中,主要有两类项目交付方式:瀑布式和敏捷式。

瀑布式交付是一种传统的项目管理方法,具有以下特点:

  • 严格的阶段性:按照顺序依次进行需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段,每个阶段都有明确的输入和输出,且只有前一阶段完成后,才能进入下一阶段。
  • 计划性强:在项目开始时,就需要对整个项目进行详细的规划,确定各个阶段的时间节点和任务分配。
  • 文档驱动:注重文档的编写和审批,如需求文档、设计文档等,以确保项目的各个环节都有明确的依据。
  • 适合需求明确、变更较少的项目:由于其严格的阶段性和计划性,一旦项目开始,变更成本较高,所以更适合需求相对稳定的项目。

敏捷式交付则更加灵活,强调迭代和快速响应变化,其特点如下:

  • 迭代开发:将项目分成多个小的迭代周期,每个迭代周期都包含需求分析、设计、开发、测试和交付等环节,不断地进行迭代和完善。
  • 客户参与度高:鼓励客户在项目过程中积极参与,及时反馈需求变化,以便项目团队能够快速响应。
  • 强调团队协作:团队成员之间紧密合作,共同解决问题,提高项目的效率和质量。
  • 适应变化能力强:能够快速响应需求变化,降低变更成本,适合需求不明确或变化频繁的项目。

当前,很多项目采用瀑布式与敏捷式相结合的交付方式,这是因为在实际项目中,往往既需要一定的计划性和稳定性,又需要具备快速响应变化的能力。这种结合的交付方式可以根据项目的具体情况,在不同的阶段灵活运用瀑布式和敏捷式的方法,以达到最佳的项目管理效果。

三、实现结果的关键要素

1. 风险

  • 大部分人缺乏风险管理的能力和意识。在项目管理中,风险管理至关重要。首先要进行风险识别,这可以通过经验风险识别和结果反向推导两种手段。
  • 经验风险识别可以通过咨询其他公司的经验、做竞品分析或调研来实现。例如,在做类似项目时,可以了解其他公司在实施过程中遇到的问题,从而规避风险。
  • 结果反向推导则是从项目的结果出发,分析在实现这个结果的过程中可能存在的风险。比如确定了项目的上线时间,就需要考虑在这个过程中可能影响上线的因素,如商务流程的不确定性等。
  • 识别风险后,要建立风险清单,明确可能影响项目结果的风险项目。同时,针对风险清单,要通过资源解决风险,确定关键干系人是谁,以及需要他们提供什么样的支持。

2. 需求

  • 需求是产品和项目的关键控制点。目前,需求主要通过 BRD(商业需求文档)和 PRD(产品需求文档)来实现。在这个过程中,要有签署和评审的概念,这不是繁文缛节,而是为了让业务理解问题的严肃性。
  • 同时,要进行专业引导,基于对业务的理解引导业务方向。考虑成本和交互日期等问题,比如在项目中,根据业务情况引导上线内容和节奏。如果某些业务不急着上线,可以在一期的时候进行合理安排,避免影响整个项目的交付能力。

3. 成本

  • 成本意识不仅自己要有,更要让业务具备。在项目管理中,要考虑项目的成本和预算,明确业务的 ROI(投资回报率)。判断项目是否有价值,不能只看业务需求,还要考虑项目能够带来的效率提升、收入增加等因素。
  • 通过预算和立项进行成本计划,遵循公司规章制度。在做任何工作和项目时,都要先有预算的投入和支持,避免既干活又无奖励的情况,同时也要避免供应商给我们带来压力。

4. 问题

  • 问题管理包括原因分析、问题等级划分和解决对策。在项目执行过程中,会遇到各种问题,首先要做好原因分析,深入了解问题的本质,避免只解决表面问题。
  • 问题分级管理考验项目经理的经验,要明确哪些问题需要放在 P0、P1 等不同等级,以及哪些问题需要上报、沟通或按不同方式解决。做好问题管理可以避免项目延期,提高项目的成功率。

5. 计划

  • 做任何工作都要有计划,明确时间点、里程碑和输入输出。计划不是简单地拉一条线,而是要清楚在什么时间点需要什么输入,以及在什么时间点输出什么成果,同时确定里程碑节点。如果这些关键要素不明确,计划就没有意义。
  • 计划可能会有偏差,应保持相对不变的节奏,及时纠偏和优化调整。当计划出现偏差时,要及时解决,避免风险扩大。如果计划需要调整,要及时向上汇报,保证信息的预期一致。

6. 沟通

  • 沟通在项目管理中非常重要,但有效沟通因人而异、因场景而异。要找到关键干系人,明确其目标,围绕目标进行沟通,建立长期沟通渠道。
  • 沟通的目的是解决问题,如信息差、风险或需求变更等。组织会议要有明确目的,不能只是简单地通报名,而要真正解决实际问题。

7. 质量

  • 质量主要由质量经理和测试团队把控。要明确质量目标,如定义 bug 数等。
  • 通过与供应商签订质保协议和内部测试(如自动化测试)来保障质量。在 B 端项目中,要在合同中约定好质保条款,平衡与供应商的利益。在内部项目中,要加强自动化测试等工作,解决全链路、偏业务性的质量问题。

四、项目过程中的场景及解决方法

1. 业务和 IT 的关系

  • 当业务需求不明确时,要先分析本质原因。比如业务团队没经验时,可以找有经验的供应商来引导他们。
  • 业务紧急时,不要先答应,要先帮其分析问题和困难,给出解决方案和时间节点。例如,对于中层以上领导提出的紧急问题,可能需要通过分步骤的方式来解决,先给出一个小目标,让对方理解我们的工作进度。
  • 业务有矛盾时,通过专业知识说服业务,或找到关键干系人推动方案。如果多个业务之间边界不统一,需要找到能做业务决策的关键干系人,避免替代业务做决策而导致背锅。

2. 向上升级

  • 为解决领导 KPI 和业务需求问题可向上升级。要打破自己的心理防备,不要担心领导有意见,只要是在为领导解决问题,领导就会乐意听取报告。
  • 能力范围内解决不了的问题要升级,如资源不足、不合理需求等。升级要简单直接高效,准备好问题原委和解决方案,及时沟通,不要盲目等待领导决策。

3. 机制建立

日会、周会要有主题,解决问题而非简单信息沟通。明确项目优先级,定义好项目责任和价值,让业务领导参与,挑选有责任心的业务人员,沟通好会议目的。如果没有业务人员需要解决的问题,就不要浪费时间开会。

4. 供应商管理

把供应商放在平等合作位置,围绕其利益驱动工作。必要时画大饼、提要求甚至警告,如在供应商问题严重时,可提出解约合同等手段。

5. 团队管理

做好七个关键要素,让业务尊重的前提是完成业务目标和具备专业能力。对供应商要能管得住业务并协助推动项目,不能只是吐槽和责骂,要用专业知识和核心利益点去说服别人。

6. 紧急需求

靠团队战斗力应对紧急需求,可满足需求获取更多资源,或分步骤讲道理,如做临时方案应对。同时要及时升级问题,但不能只依赖领导,自己要先思考解决方案。

7. 如何避雷

具备系统性思维、业务成熟度,建立良好沟通渠道,规范管理,避免涉及钱权物的合规雷区。系统性思维可以帮助我们全面考虑问题,避免只看到眼前而忽略未来。业务成熟度要求我们具备专业知识,避免光会吹牛而没有实际能力。建立良好沟通渠道要经营好关键干系人,但不是讨好,而是通过共同工作建立深厚的工作友谊。规范管理要重视预算管理等方面,避免做事东一榔头西一棒槌。

8. 如何学习

学习 PMP 和《人性的弱点》。PMP 是一套方法论和工具,涵盖了项目管理的各个方面,从风险、需求、成本到计划、沟通、质量等都有标准的参考文件、体系和流程。但要灵活运用,不能教条式地应用,避免搞一堆冗长的项目管理体系和开不完的会。《人性的弱点》有助于解决沟通等工作中的人性问题,因为项目管理本质上也是与人打交道,需要通晓人性才能推动工作。

五、总结

数字化项目管理是一项综合性工作,需要具备综合素质和能力。刚入门的员工要认清工作本质,牢记为结果负责,不断学习,运用工具和思维框架,在实际工作中根据不同情况灵活处理问题。通过掌握项目管理的误区与核心目标、关键要素以及各种场景下的解决方法,逐步提升自己的项目管理技能,为数字化转型贡献自己的力量。

作者:大橙子
车企数字化转型老炮

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