谈一谈我对ERP的理解（一）
因为笔者最近的工作项目与 ERP 有关，所以想聊一聊笔者对于 ERP 的理解，也是希望各位读者朋友能够给出一些别的理解或建议。
一、供应链与ERP
提及 ERP 一定绕不过的就是供应链，毕竟 ERP 就是为企业供应链服务的，所以要谈 ERP 就得先谈供应链。
笔者以自己浅薄的认知理解，供应链是指由供应商、生产商、分销商、最终消费者组成的产品、服务网络，不同行业其供应链组成就不同，不同的企业在这个网络中所处角色不同且对于供应链的影响力不同。
而现在的 ERP 系统一般所能管理的供应链，其范围应是企业自身和其在供需关系中较近的供应链上下游企业，起于企业采购，终止于企业客户。
由于 ERP 追溯到 MRP Ⅱ、MRP 其最原始的管理需求是对实体产品仓库、订单的管理，后续逐渐扩大丰富，正因为其来源是对实体产品销售生产过程中的管理，所以更多的可以看到 ERP 系统在制造型企业（例如机械、家电制造企业）、流通型企业（例如连锁店）这类的企业中发挥作用。
这也注定了 ERP 系统本身主要关注的就是企业的生产运营职能，而并非营销、研发方面的工作。
二、ERP系统实施
根据笔者自身的经验看来，ERP 系统在企业中的实施需要结合以下方面：
- 企业所在行业特点
- 企业在供应链中的位置和作用
- 企业现在的实际情况
任何企业想要实施都需要从这三点出发去考虑ERP系统的自研/采购，以及其在企业中的实施步骤和进程。
1. 行业特点：决定ERP管理的资源
无论是自研还是采购，企业实施 ERP 系统都需要考虑行业特点。
企业所在行业的不同，其提供的产品、服务以及方式都会有所不同，其企业产生的价值也会以不同形式被客户消费，这决定了企业生产运营的特点，将直接影响 ERP 的功能、模块、业务。
在机械制造行业，其企业在生产过程中主要是将多种物料通过各种工序进行组装，所以物料清单、生产管理就显得尤为重要。
在石化行业，生产过程中产生了物质变化，其一般而言采购内容品类比较少，产出种类也比较少，所以库存、预算角度更为突出。
在物流行业，企业运营与生产无关，这个时候企业所需要管理的资源则是其运力，包括运输设备、运输人员等。
在服务行业，例如旅游业、餐饮业等，没有传统意义上的采购、库存这种实物库存的概念，需要一开始就抽象企业的供需能力，然后再做管理。
……
正是因为这些不同，所以在现有的 ERP SaaS 服务商中，常常是会针对某个行业去提解决方案和版本，而企业也更倾向采购具有行业针对性的 ERP 系统。
这些行业特点最终反映到 ERP 中就是其模块和业务流程的特殊性，在 ERP 实施中个模块构建问题，决定了其所需要 ERP 管理的资源。
2. 位置和作用：决定ERP管理的范围
企业实施 ERP 需要涵盖哪些供应链上的组成，是由企业在供应链中的位置和作用所决定。
在供应链网络中，所有不同类型的成员中间是相互制约相互作用的，但由于不同行业中不同类型的成员数量、可替代性的不同，所以其对单个企业来说，在供应链中是有强弱之分的，其在供应链中的位置和作用决定了其议价权、影响力。
以家电行业为例，上图是来源于《供应链管理》一书，笔者在书中图片的基础上丰富了其家电分销渠道。在家电行业中一般是以品牌制造企业为主导，品牌制造商在整体上来说是核心，品牌制造商能够直接将加盟专卖店作为企业资源进行管理，成为 ERP 系统管理的一部分。
上图来源于《供应链管理》一书，但随着国家医药分开的推行，上述供应链中医院、药店零售、制造商之间的关系会发生很大变化，据笔者所了解到的信息，各药品连锁店都在努力加强与医院之间的联系，此刻药店中很大的订单来源将会是医院的处方药，与医院的关系维护也将是连锁药品店的 ERP 管理的关键内容。
正因为企业在供应链上所处位置的不同，企业在供应链上所需要评估管理的供应商、销售客户、销售关键组织会不一样，决定了其所需要 ERP 管理的范围，以及获取终端销售反馈的速率。
3. 实际情况：决定ERP管理的阶段
ERP 实施是一个分阶段的过程，由企业现在的实际情况所决定。
一个或一套B端系统能够对企业产生多大价值，上限是由企业对这个系统所负责领域的认知和其组织形式所决定的，B端产品本身实际上只能决定这个价值的下限，这就是如今为什么越来越多 SaaS 企业在其销售过程中趋向于将服务报装成“解决方案”的原因，因为仅仅是工具是没办法很好解决实际问题。
对于B端产品来说，不能摆脱企业规模和管理水平这种客观的约束，而当企业规模、复杂程度、管理水平上升到了一个新的阶段，B端产品必然需要辅助企业管理愈来愈复杂的企业业务。最终决定企业B端产品深度广度的并不是产品本身或者产研团队本身，而是企业发展水平。B端产品切忌摆脱实际，空谈未来和趋势。
而 ERP 系统更是如此，无论是采购或是自研，在实施 ERP 之前必须充分意识到企业现在采购、分销、生产业务的复杂程度以及企业的管理水平和组织结构。
以笔者本人的项目举例，笔者本人负责的一个系统从经销商的定位来说，是经销商 ERP 系统。
在实际推广过程中，发现这个系统在夫妻店类型的经销商那边的评价一直不好，原因就是因为夫妻型经销商本身的企业业务就非常简单，没有几个员工，也没有明确的分工，库存不到百来件，售后由上层销售公司承包给第三方售后公司，商品种类十几种，耐用品销售所以开单量很小。
对于这类夫妻店经销商来说，他们所习惯的纸质开单电话沟通已经足以满足他们现在的业务，他们对业务数字化的述求很低，我们所提供的经销商 ERP 系统无论做的再好，夫妻店经销商也很难感受到系统带来的价值提升。
而在中大型经销商那边的评价一直还不错，原因就是因为企业本身的体量、业务的确需要系统来管理，员工多、明确分工、库存量大、部分售后由自身负责、商品种类多、开单量大，这一切决定了采用纸质单这种形式无法得到有效管理。而笔者负责的经销商ERP管理系统，帮助经销商对其采购、库存、销售这些基础业务进行管理，并逐渐加深扩宽负责模块，且越是大型经销商越是期待之后的模块开发。
除此以上三点外，ERP 实施实际上非常需要企业高层的支持，甚至是需要对企业组织架构、企业生产关系进行相应的调整，才能够保证 ERP 能够实施成功的。
三、ERP实施路线
在笔者项目经验中，笔者意识到 ERP 实践是不断提升的过程，是配合着企业发展的工作，笔者总结笔者认为的 ERP 实践发展路线特点如下：
- 先管理实体资源，然后管理过程，再管理能力（能力的管理需要先将能力抽象出来）
- 先支撑业务，再计划业务，然后预测业务
- 先简化业务再深入实现
以制造型企业为例，其 ERP 实施一般会从采购、仓库、销售、财务四个方向入手，然后主要增加生产管理、成本管理并以各种计划来指导企业活动，之后主要增加车间、产能、质量等更加深入生产的业务……
当然由于不同企业的不同，其实现步骤、内容不尽相同，之后笔者也会将笔者自己的实践整理出来，先写到这里。
本文作者 @遥遥爱唠叨 。
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