CRM管理体系建设方法论实践
【案例】今年年初与一位研发中心领导交流，他说现在公司面临一个很头疼的问题：公司的客户遍布全国，但对客户的了解有限，挖掘不出提升业务的价值。公司也投入了很大的研发资源试图建设起CRM系统，但是搞了4年，产品经理都换了好几批，但最终没有成功。
公司的基本情况：贸易行业，在全国各省均有分公司，对接B端客户，客户通过门店将商品最终售卖给消费者。
CRM系统基本情况：已搭建比较完整的功能，有客户信息、客户拜访、商机跟进、销售数据、分场景管理功能等，但是业务人员使用意愿不强，食之无味弃之可惜。
领导认为核心原因是没有找到能打动业务人员，让他们离不开的场景功能。今年打算再尝试一次，如果快速试错还不成功，就决定彻底放弃。而手下没有可用之人，负责过CRM系统的产品经理均表示这是一个深渊，能爬出深渊的可行性很小。
接下来，我们开始分析如何爬出深渊。分析中会加入一些产品方法论的阐述。
一、如何分析
产品分析首先要确定应站在什么层面做分析，比如：业务述求的功能层面、系统整体架构层面、业务团队的团队定位层面、公司整体层面。
我们通常认为理所应当站在更高层面做分析，但实际上很多产品经理的惯性思维只停留在业务诉求的功能层面；优秀的产品经理会先构建系统架构再规划具体功能；更少的产品经理会广泛征求业务方意见，对产品架构内的功能做优先级排序和适用性调整。
到这一步已经是大部分产品经理的思考极限了，只有真正懂业务、懂业务团队的产品经理会站在公司整体角度思考业务团队定位，再构建系统架构，逐级明晰，直到形成完整的管理体系解决方案。
1. 系统方向和定位
分析公司当前已有系统，抽象出公司层面系统价值传递图：
系统价值传递图：运营管理层制定决策–>业务层执行决策并向业务体统提需求–>业务系统支持业务层的执行操作–>业务系统执行数据集合于数据中台–>数据中台处理数据、分发数据，支撑运营管理层的决策–>运营管理层获取更多信息，制定更科学的决策。
其中，我们发现数据中台对运营管理层的支持仅限于数据传递，数据传递的效果依赖于运营管理层对数据信息的处理能力。
这部分是断层的，即数据没有通过线上化的方式落地成为一个可管控、可复盘、可调优的业务流程。这导致数据中台遇到了数字化建设的第一个瓶颈（数据通过报表赋能业务，起到多大的作用完全依赖于使用者的能力）。
如何打破这个瓶颈呢？记住一句话：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。
那如何才能涉及到流程重构呢？基于现有业务形态做主流程建设–>执行监控–>执行分析（效率、效果）与调优–>流程重构–>业务模式升级–>新的主流程建设
产品的终极形态是成为业务的中轴，业务围绕中轴迭代能力。
2. 定位拆解
业务在不断迭代，产品也在不断迭代。我们没有办法预先迭代出所有业务需要的场景功能，甚至不能领先于业务在深层次掌握业务脉络的情况下，站在空中俯瞰整体业务，准确找到管理需求和场景。
更加现实的做法是【织网】，从一个节点出发，连接另一个节点，逐步组建一张覆盖整体业务的网，承载信息流转和功能操作，此为信息化；在能够俯瞰全局基础上评估信息流转顺畅度和效率，寻找业务洼地引入新的管理策略再造流程，推动业务水平升维，此为数据化。
据此，对CRM管理体系应为：纵向畅通业务管理和业务执行，建立销售流程的纵向管理体系；横向链接业务域内的其它关键岗位，建立核心业务整体管理体系。
明确了系统定位和管理体系，我们得出了之前CRM失败的两个重要原因：未与其它系统串联，功能孤立；功能完整但集中于销售执行侧，纵向、横向均为链接。
面向单一人员的工具型产品面临的问题：
- 无管理场景，生命周期完全决定于使用人的自觉和习惯，通常都会很快陨落；
- 单纯功能叠加，不具备构建相互链接形成网络以自我发展能力。
从中提炼出产品规划的原则：产品是管理的承载，无管理则无产品。
发现没有，如果我们从上至下分析，失败原因很容易找到，如果至下而上分析，大部分产品经理找不到真正原因。这也是公司负责过CRM系统的产品经理觉得它是深渊的思维层面原因。
3. 小结
【产品方向】：公司的产品矩阵缺失数字化建设的关键一环（运营管理平台），CRM系统的天然属性决定它能更快地触达一线业务员、客户和业务，可以作为业务系统和数据系统的触角，链接起业务各参与方。由CRM系统逐步拓展成为运营管理系统。
【管理体系】：纵向畅通业务管理和业务执行，建立销售流程的纵向管理体系；横向链接业务域内的其它关键岗位，建立核心业务整体管理体系。
至此，我们可以初步判断：CRM系统的重构不是一件快速寻常应用场景试错，不行就撤的项目，而是一件不然会成，必然对业务产生大价值的项目。而是一个必然被需要，一定可不断推进建设的运营管理系统。
二、 如何重构CRM
知晓了CRM的产品建设方向和建设要求，我们再来具体探讨如何重构CRM系统。
1. CRM管理场景：销售团队管理、客户管理、主流程管理、业务管理
1) 销售团队管理：提高销售效率、效果。
2) 客户管理：沉淀客户资产，挖掘客户价值。
3) 主流程管理：疏通销售业务流程，销售全流程可线上处理和跟进，可清晰识别阻塞点，推动销售成单。
4) 业务管理：销售业务全流程、全场景线上管理，可不断沉淀管理方法，推动业务长效运营。
2. 产品基础功能架构
3. 产品迭代阶段
- 第一阶段：基础但规范的系统管理、客户管理、销售主流程管理、销售数据报表功能；
- 第二阶段：依据实际业务拓展功能场景，同时补充完善基础功能；
- 第三阶段：客户模型的应用，建立更高层次、更精细化的客户管理办法；数据价值挖掘，提高团队作业效率，优化销售主流程，为运营决策提供系统化数据支撑。
- 第四阶段：进入产品自运营阶段-产品各模块、业务各部门链接顺畅。
三、方法论总结
1. 产品分析层次
产品分析层次：公司整体业务层面–>业务团队的团队定位层面–>系统整体架构层面–>业务述求的功能层面
前文提到，产品经理的思维层次提升并不是一件简单的事情，它需要不断的尝试以培养思维意识，更需要不断迭代对业务的理解，成为业务专家。学习，总会得到成长。
2. 产品体系建设
产品体系建设：产品定位–>产品体系–>产品架构–>功能
产品体系建设的方法论相比产品分析层次的方法论更具体，它提醒我们规划产品时不要默认从产品架构开始或者产品功能开始，可以尝试从产品定位和产品体系的角度思考。
以上是一些产品方法论的落地实践过程。作为产品人，我们不希望自己只能成为一个功能设计人员，而是能够具备整个系统的规划能力。同样，如果我们已经掌握整个系统的规划能力，希望大家也能往更高的层次去学习、思考。
本文作者 @Fantasy
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