以SCRM为例的ToB SaaS产品商业化

ToB SaaS产品商业化是企业数字化转型的重要一环，对于企业提升效率、降低成本、增强竞争力具有重要意义。通过深入了解市场需求、优化产品功能和用户体验，建立可持续的商业模式和盈利模式，以及通过市场营销、合作伙伴拓展和用户培训与支持等策略，可以有效推动ToB SaaS产品的商业化进程，实现企业数字化转型的新引擎。

那到底怎样才能做好一个ToB SaaS商业化产品？

很多专业网站和书籍里讲了产品方法论，教我们怎样做调研，怎样分析需求，怎样设计产品，怎样做运营，我们看了一遍又一遍，但还是做不好产品。用一句网络流行语说就是“听了那么多道理，还是过不好这一生”。

对于“听了那么多道理，还是过不好这一生”。我的思考是，一方面可能是”道理“偏理论派，实用性不强，另一方面可能是我们没有做到”
知行合一“。没有在实践中使用，说明是真的”不知道、没悟透这个道理“！

路漫漫其修远兮，为了更好地践行“知行合一”笔者将以自己做过的SCRM产品为例，跟大家分享我在项目实践中运用的产品方法论和心得体会，希望对大家有帮助。

先科普一下什么是SCRM？

SCRM（social customer relationship management），关注围绕用户社交价值进行客户关系管理。国内对于SCRM定义非常不统一，比如有定义营销自动化、私域流量运营、企业微信CRM、数字营销中台。但关于SCRM有几个关键点，大家比较认可：多渠道的连接并获取用户数据，自动化推进业务流程，实时的数据共享。

笔者负责SCRM产品从0-1研发及产品商业化过程中学到的6点如下：

一、向他学但不做他-产品差异化

我接手SCRM这个项目时的处境比较尴尬，前任产品经理同学在公司领导的要求下，照着竞品（主要是某锋、某马）抄了几个功能模块，比如企微好友、企微群、活码、欢迎语、互动雷达、会话存档等。也给一些老客户免费试用了，但活跃度基本为0 。

相信很多人都有这样的认知，夜间走路没有导航的情况下，可以用北极星指引方向。做新产品及创业初期选赛道也可以套用“北极星”这个方法。就是选择一个目标赛道中商业模式已经跑通了的企业为参照物，前辈走过的路大概率上已经排除了一些“雷区”，我们再去做就会少踩很多坑，少交些“学费”。

牛顿曾经说过：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”有了这个“北极星、参照物”和巨人的肩膀做基点，我们就会事半功倍。但是，也不能照搬照抄这个“参照物”，因为市场环境在变化，组织模式不一样，用户认知也在发生变化。

一开始总觉得我们这个SCRM产品哪里不对劲，在体验了无数次我们的产品功能和竞品后，我发现了问题。

我们对标的竞品是基于私域流量运营这个场景的，目标用户群是toC业务。套用用户体验要素5层战略层、范围层、结构层、框架层、表现层理论，竞品一气呵成，很流畅很丝滑，使用体验也比较好，而我接手的这个SCRM是在已经成熟的toB类CRM基础上嫁接了S模块的功能。使用下来感觉从业务场景到各个功能模块比较割裂。就如同人家竞品是从规划、设计到生产出来都是一台汽车，而我们这个是把一台摩托车改装成了一台汽车。

有了这个认识之后我们团队内部开始讨论解决方案。我的思考逻辑是：SCRM产品作为CRM的一个子分支，各个厂商为了适应目标客户行业做了一些垂直的场景功能，整体来看SCRM市场已经是红海了，在产品同质化严重的情况下要想找到生机，
必须根据我们公司的目标客户、行业、特点做差异化。

我们停止了抄和功能堆砌，基于公司现状和积累的客群，聚焦B2B业务，用时两个月做差异化，先后上线了智能码（将公域流量无缝引流到企业微信）营销线索IM（利用微信生态做营销裂变发的素材H5可在线会话/查看分享关系链）、智能推荐（在企微与客户沟通时推荐最佳话术）等模块。

二、酒香也怕巷子深-做好价值传递

有很多公司，产品做的非常好，但没有做好产品价值传递，导致销量不好。

产品经理作为产品的爸爸或妈妈，肯定是最了解自己的“孩子”的，要思考你的产品理念，不同的业务流程使用你的产品路径分别是怎样的，定义出产品的核心卖点。

把产品的用户画像，使用场景，核心价值、功能逻辑给销售培训好，让销售把这个优秀的“孩子”传递到认可并愿意付费的客户跟前去。作为产品的owner要去培训、指导销售。

1. 产品物料

1）培训课件

我写了两份PPT，一份是用于销售/代理商培训的，另一份是售卖环节给客户看的。

用于销售培训的PPT，主要内容是：目标客户，客户痛点，业务场景，产品逻辑，售卖策略，销售话术，侧重点在教销售理解目标客户画像和产品逻辑。

给客户看的PPT，主要内容是：需求分析，痛点理解，产品理念、解决方案，侧重点在打动客户。

2）产品销售工具包

都说商场如战场，如果把销售比作“战士”，那么产品经理就如同“军师”，要让战士取得胜利，军师就要根据战场千变万化的情况提供应对策略及合适的武器。为了让销售快速成交和沉淀售卖技巧我整理了一份“SCRM售卖销售工具包”在线文档，并不断更新。

我是这样思考的：有些产品/商品他的功能属性很单一，比如一支笔，他的主要用途就是书写。而有的产品/商品他的功能属性就很多元的，比如晴雨两用伞，它即可以遮雨又可以挡紫外线。

从人的角度看，SCRM软件的本质：就是帮助营销、销售、服务人员完成某项工作的工具。从企业角度看，SCRM本质是帮助企业引流获客、提升效率、规范管理的。

在产品功能清单上，聚焦3个核心卖点：营销获客、销售管理、运营服务，写出使用场景和价值客户案例，这样便于销售和客户理解。

从售卖角度看，要让销售学会套用我提供的方法论、步骤、工具、策略去和客户沟通、推进。同时销售可根据不同客户采购需求侧重点，有针对性的去讲解、演示，这样就能快、准、稳的成交。

2. 培训策略

因为有试错成本，很多公司销售是不愿意卖新产品的，笔者同样遇到了这个问题。

我是这样解决的：起了代号为“星火计划”的培训。星星之火可燎原，我想通过我的培训、陪销、1V1陪练，能培养出销售火种，这些火种再去教、去影响其他销售，沉淀销售SOP（便于规模化复制），通过这种方式让所有销售会售卖SCRM。

向上推动我的领导和销售部的大领导沟通，指派一个新品试销团队（暂称A）专门售卖我负责的新品SCRM，业绩提成比老产品高。

向下找销售部门的小leader，让其推荐团队中学习能力强且愿意试售SCRM的销售（暂称B）将A、B两组人作为“星火计划”的培训对象，拉内部专项培训、售卖群。

• 两组人员集中线上和线下培训，讲PPT/演示产品
• 开测试账号让A、B两组销售试用
• 根据培训内容和产品功能出题考试，不合格的补考
• 1V1模拟售卖，通过演练让销售更自信
• A、B两组比赛寻找种子客户，有竞争才有战斗力
• 每周复盘A、B对新SCRM产品的学习情况，种子客户目标完成情况并及时解答他们遇到的问题
• 优秀销售话术和方法写到销售工具包中，并不断完善

3. 产品售卖策略

有些公司新产品上市时会采取免费策略，这个策略在toC产品中可能适用，在toB产品中不一定好。人们普遍认为价格和价值是成正比的，不花钱的东西，也不太会认真使用。在一个商业化行为中，免费会影响决策者后续的一系列判断和决策。

起初公司是把S模块单独售卖，叫【企微助手】，客单价很低，运营了两个月发现客户不买单。

后来我接手后分析了竞品和我们自身的优势，发现在传统CRM这个赛道，我们的优势是CRM产品自定义配置能力较强，且CRM已经积累了上万个客户，采用“扬长避短，借力”的策略，我们将CRM+S模块组合封装一个旗舰版进行售卖，同时客单价比CRM提升了2倍。试运营下来发现成交数据比预期要好！

4. 产品发布会

千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面，虽然公司内部大家对SCRM这个产品有一些认知和了解，但具体的价值点，适用的业务场景、商业化路径、目标等都像是隔着一层纱一样，没有完全理解。

我和领导推动进行了新产品发布会，分别邀请CPO、星火计划优秀销售、种子客户代表致辞。通过这样有仪式感的发布会，将新产品推荐给公司内部所有人，代理商、客户，也增强SCRM这个项目组成员的存在感和影响力。打响了我们SCRM产品全面商业化的第一枪。

三、筑巢引凤凰-借助平台力量

丑媳妇总要见公婆，产品是上线了接下来就要去市场做验证了，要提炼卖点，包装产品，推广造势，筑巢引凤凰……..

我们是这样做的：官网上线这个新产品的分类，百度推广小成本投放新产品落地页，企微应用市场上架这个产品类目，企微、钉钉等平台对于toB类产品是个不错的选择，虽然平台会抽佣但引流来的客户资源还是很优质的。

SCRM是基于企微和微信生态的，背靠企微生态这个大树，充分利用企微的光环，蹭一波流量。

另外，我们也在抖音上投放了广告，可能做的内容不够吸引眼球，转化数据就不太好。

四、无规矩不成方圆-团队协同机制

现代化商业，绝不是一个人孤军奋战，一定要善于发挥团队的力量，同时要建立团队合作的机制，并遵守和执行这个机制。

先是项目周会，我们在SCRM商业化时，固定每周四下午7点开周会，销售分享新开数据、客户成功分享老客增购数据、产品分享用户活跃数据/迭代进度/客户回访情况/促活策略，保证大家信息同频和目标对齐。

其次是月度项目复盘，SCRM项目组核心成员参与，每个人把自己认为做的好的和不好的点讲出来，大家一起总结经验，分析问题，给出解决方案，并监督执行结果。

通过上面的机制，业务团队和产研部门形成了良性的沟通协同机制，从而推动了SCRM这个新产品的商业化，也使我们在实战中获得了学习和成长。

五、授人以鱼不如授人以渔-客户服务

大家都知道SaaS模式成功的关键就是续费，给客户创造价值，帮助客户成功才有会续费，所以SaaS行业售后服务人员岗位名称叫“客户成功”。客户成功岗位职责除了普通客服的工作之外还要和客户建立深入的关系，甚至要去了解客户的业务，结合SCRM产品给客户提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现他们的业务目标。

我在做SCRM产品的售后服务时，很强烈的感触就是时间不够！不管我加班多晚，似乎客户的问题永远也解决不完。

由于SCRM是新产品虽然我已经给客户成功同学做过培训，但他们还是不会服务客户，客户有问题客户成功就把我拉进客户群或者让客户直接找我。每天忙于回复各种客户群的消息，处理五花八门的客户咨询、使用问题，真的是累成狗！

后来我就想不能一直这么下去，效率太低，边际成本太高了。

我想到：授人以鱼不如授人以渔，还是要想办法把我掌握的产品技能、客户服务方法通过培训教给客户成功同学。

我们是这样做的：

• 每个客户都指定一个责任客户成功，客户问题统一由该责任客户成功独立解答，客户满意度结果和责任客户成功绩效挂钩。
• 产品经理输出产品功能操作手册、服务FAQ并持续维护，客户成功服务客户时遇到不会的问题可以先查看产品操作手册和FAQ文档，如果问题还是解决不了的再对接产品经理。
• 打造标杆客户成功-并用这个客户成功demo去培训、激励其他客户成功同学。
• 培训-产品经理不定期给客户成功培训（包括并不仅限于产品功能迭代内容）同时要求客户付费后，成功客户必须给客户进行实施和培训。

通过以上方法，客户服务问题处理效率和满意度都得到了提升，同时我们产品经理也有更多时间用在产品本身的研究和优化上。

另外，在SCRM客户服务过程中最让人抓狂的是遇到一些不友好的客户，我记得一个周末，有个做在职教育培训的客户使用我们SCRM会话存档功能时遇到了问题，客户在群里飙了很多不文明语言、甚至威胁，客户成功搞不定找我协助。

我打电话给客户后，足足被骂了十几分钟。这十几分钟里我没有被客户的不友好言语激怒，心态很平和。并不是我有多牛，而是我有预判，我知道会被骂，那就再难受也要听下去。还有换位思考，如果今天和客户互换角色，我遇到客户这个处境，肯定也着急，也会带情绪。最后就想：人家可是甲方爸爸，花钱了，咱就得帮人家解决问题！

遇到这种不友好的客户，我就时刻提醒自己：发脾气回怼是本能,压下去是本事！

六、桃李不言下自成蹊-产品运营

经过了半年多的努力，SCRM产品基本上持续稳定增长。新产品成长期，一定要分析客户使用数据，以SCRM为例，分析活跃客户数、活跃工号数、活跃天数、健康度、高频使用功能。不活跃的客户要回访，找出不活跃的原因。分析CAC、MRR、ARR，并持续迭代产品功能，服务策略、团队协同机制。

划重点：

• 没有设计思想的产品是没有灵魂的，软件产品只是辅助管理的，作为管理方法论的载体或解决方案，要有设计理念和内核思想才能形神合一，真正的产生价值、打动客户。
• 要打动客户先打动自己，深入研究客户场景，深刻理解客户痛点，自驱，学习，思考，行动。
• 产品经理不管是兼职做售前顾问还是售后客服，只有你自己足够专业，足够可靠，才能取得伙伴和客户的信任。

起初我去客户公司做售前时有些紧张，当时只照着PPT讲产品使用场景和功能，完了自己都觉得讲的很不好，客户当然也没买单。后来我就想SCRM是给市场和销售部门用的工具，那我就在工作之余学习一些营销学理论、销售管理方法和运营增长策略后，再把学习到的融入到产品使用场景和功能中。发现客户很受触动，也能快速成交。

2022年6月1号上海刚解封，我和销售从浦东坐了2个多小时地铁到宝山客户公司。上午给客户KP讲了2个多小时我们的产品理念、场景价值功能点，没想到下午客户公司老板把他们50+的销售组织起来让我们给培训，培训完当天就打款采购了我们的SCRM。这件事情对我的触动很大！让我感受到通过自己的学习思考，去影响和帮助别人而获得的认同感和成就感！

这个世界上有两件事情最难，一是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人口袋的钱装进自己的口袋。世俗的眼光看产品经理这个职业，有趣处就在于：用自己的思想为公司换取收益。

常常告诉自己：和有趣的人，做靠谱的事，产品人要有使命感，要苦练基本功，长期有耐心！

以上是我在实际工作中积累和学习到的，可能不一定适合诸君，但做事的底层的逻辑是相通的，多看、多思考、多问几个为什么，
关键：知行合一！

借事修人，前路漫漫，道阻且长，行则将至，做则必成，共勉！

本文作者 @我很好奇alisa6 。

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