如何开展产品整体方案设计？–实实在在落地

对需求已知的前提下进行0到1的系统搭建。

以M集团的项目进度管理系统为例：

• 工程进度管理期望可做到线上化，打破信息差、提高时效性
• 工程进展期望以类似虚实结合的图形方式展现，降低理解成本、快速一览项目进度
• 缺少线上快速运转的工作流程管理机制，出现问题很难追溯

一、核心业务流程

通常我会从用户行为路径出发，对流程中涉及到的角色、场景等进行串联，搭建核心业务流程与分支流程，拿上方所提项目举例，与业务方调研后获得进度管理业务流程如下，为线下手工作业流程：

流程简述：

1）流程图中可发现，一份计划从创建到投入使用的审批效率较低；

2）计划投入使用后，通过打印纸质版，张贴上墙的方式进行日常进度的填报，时间久了不便于查看、且易丢失，可视化效果不佳；

3）每周例会时，才进行工程完成情况/问题的汇报，时效性较差，出现问题不能第一时间采取相应措施，影响工程进度。

与项目生产部门负责人沟通了解到，他们有专门的工具进行计划编制，但工具不能提供后续的管理工作。由于计划较复杂，业务人员也习惯使用该工具编写计划，讨论后确定计划编制依然保留原线下工具编制的方式，计划编制作为一个节点，从该节点以后进行线上化管理。将工作流程（如审批流等）纳入到系统规范化管理的一部分，在系统中支持计划增删改、进度上报、工作审批、工程可视化管控等。

流程中涉及角色：

1）项目生产部人员：参与制定施工项目的施工计划、并负责实施等

2）项目生产部总监：管控工程施工全流程工作；科学组织和管理施工现场的人、材、机等各生产要素；参与施工组织设计等多项工作

3）分公司生产部负责人：对所辖项目的施工情况进行协调管理

4）集团工程部负责人：对所辖分公司与集团项目的工程进展实施监管、制定相应业务管理办法等。

以上岗位职能非标准化，各公司职责范围可能存在差异。

确定后部分业务流程图如下：

二、产品定位

主要为了更清晰的明确产品目标，产品对业务的支持范围或总体的功能目标。为谁提供什么支持。如以上案例主要是为工程企业提供施工全过程的进度监督管理、降低项目延期风险，提高企业竟争力。

将抽象的定位落到具体实施中，我一般会从系统实现形式、系统分类、不同业务人员的功能分类几个维度进行分析。

1）根据客户日常工作场景了解到，管理者通常较多时间在办公室进行工作监管、定期到项目上进行实地检查考核等，一般会有助理类岗位人员同行；

一线业务人员，较多时间在项目施工现场，很多工作基本通过手机进行处理，在类似周会/月会等情况会在办公室进行，项目前期一般也会在办公室进行项目情况梳理；

综合以上实际情况及投入产出比分析，最终确定通过PC端和移动端小程序结合实现。

2）对一线业务人员来说，需要一个方便操作工程计划相关内容的平台，因其需要对计划进行一系列的操作，若出现风险，还需进行纠偏等动作；对管理层来说，需要为其提供一套管理后台的能力，因涉及工作规范的制定、业务内容的审核等；对前面两者来说，均需要提供一个可视化模块，快速了解工程进展，因工程可视化模型的特殊性（文件格式、解析时长等不支持移动端），不便于在移动端查看，所以会在PC端进行实现。

通过以上分析，我们进一步将系统拆分为3大模块，每个模块的定位不同：

• 进度管控模块（PC端+移动端）：为一线业务人员提供计划导入、进度填报、风险纠偏、模型上传等功能。
• 进度设置模块（PC端）：为管理层提供审核流程配置、风险规范配置等功能。
• 形象展示模块（PC端）：为一线业务人员与管理层提供工程可视化的展现功能。

在设计业务系统过程中，我碰到过很多因业务部门职责边界模糊、权限界定不清晰，导致很多功能被要求揉到一起实现，但这样对系统的长期发展并不友好，可能后续还会因为高度耦合，仅仅一个很小的功能，实现成本却极高，所以每次调研后我都会二次复盘，把业务边界确认搞清楚后再继续后面的设计，业务边界可能包括客户企业内部的部门职责范围及未来拓展方向、部门的实际工作流程、绩效考核指标等。

三、应用架构设计

一般需要与公司已有的系统架构相融合，不同系统模块之间如何衔接。因涉及技术专业性方面的内容，需要与研发负责人等共同讨论确定，此处不做展开介绍，感兴趣的小伙伴可以自行查阅。

四、功能模块设计

一般会把能想到的功能都列出来，做加法，不局限于某一个环节，将系统未来整体规划思路做罗列，如基于以上3个模块，做拓展及与其他业务系统的结合功能。

• 进度管控模块：先有计划才能对后续工作进行管控，此处主要包括计划管理、过程管理两部分。从计划角度考虑，需具备以下功能：计划模板、增删改计划（含总年月周多分类计划）、增删改形象（模型/施工图纸）等；针对过程管理考虑，需包含以下功能：开停复工管理、进度跟踪、进度检查、风险管控、首页等
• 进度设置模块：可分为工作规范配置、施工过程配置，针对工作规范配置包括：审核流程、风险规则；针对施工过程配置包括：形象阶段配置、各计划间计算模式、纠偏原因配置等
• 形象展示模块：不同客户对形象展示方式可能存在不同，公司合作企业中较多出现的是BIM模型与施工图纸两种方式，故形象展示模块主要从可视化方式上支持多种形态

以上功能模块拆解我是从大模块角度出发，直接划分功能点的形式展开；此外，我也经常会从角色角度出发，不同角色一般会用哪些功能，完成哪些工作，将功能罗列好后，再进行分类整合。

五、演进蓝图设计

大的产品架构出来后，可以进行版本拆分了，根据业务需求排好优先级后，确认产品的功能规划与实现节奏，是否和其他业务系统联动，若有，我一般会单独估算这部分的排期，防止因为对方系统排期异常影响本系统。这步蓝图设计我主要用来做减法。

以上案例，一期会将核心业务流程作为首要实现的目标，如进度跟踪；二期聚焦解决特殊业务刚需的诉求，如风险把控；三期主要关注可视化方面的附加能力，如形象进度展示等，我习惯用框架图进行梳理，便于一览整个系统的结构与排期情况：

以上是我对整体产品方案设计的思路与大致案例，希望对你有所帮助，欢迎一起交流学习。

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