B端产品必修课：销售指标设计与销售管理
作为CRM产品经理，我参与了销售数据分析体系构建，当然并不是从0-1构建，而是公司也一直在探索中，期望去沉淀下来、强化管理抓手，在过程中发现要讲清楚是一件很有难度的事，因为要去理解管理思路并且很难借鉴到其他公司的经验。
为什么一直在探索销售过程管理？因为管理者们期望强化销售管理或者说是过程管理，将过程变得可控。之前被安利了这本书《99%的销售指标都用错了》，书中提供的方法很受用且结合案例讲述清晰易懂，强力推荐。在销售数据报表建设项目中，现学现卖，一些想不通的问题迎刃而解。
《99%的销售指标都用错了》一书，设定了A-O-R[Activities（销售活动）-Objectives（销售目标）-Results（业务结果）]销售衡量指标体系，将企业业务结果目标分解成销售目标和销售活动，阐明了公司战略指标到销售过程指标之间的关系，提供了一套销售组织如何设置或选择正确的“衡量指标”的方法。本文会以所在公司从BU总指标到一线销售指标拆解实践为案例，将此书提供的方法呈现出来，期望对B端产品或销售运营的工作实践能有所帮助。
01 认识《99%的销售指标都用错了》一书中销售指标设定的方法论
本书将指标拆解为“业务结果指标”、“销售管控指标”、“销售活动指标”三层，建立了三层指标之间的因果关系：销售活动指标驱动销售管控指标，销售管控指标驱动业务结果指标，并提供了根据业务结果指标反向建立销售活动指标的方法。
如何根据业务结果指标反向建立销售活动指标？
如果公司今年的目标是增加营业收入，则增加营业收入即为业务结果指标，你就需要选择最有可能帮你达成结果的具体的销售管控指标；如果决定增加新客户来实现，就将增加*个新客户设置为销售管控指标；同时也必须管理能影响这个销售管控指标的销售活动，如增加覆盖潜在客户，则可将增加覆盖*个潜在客户定位销售活动指标。
如下图所示，从上至下设置指标的方法举例：
公司期望提升3%的营收增长（业务结果指标），设定每季度新增4个客户（销售管控指标），每季度额外多完成16次客户拜访（销售活动指标）。假设原有为每季度需完成540次客户拜访，样层层设定指标设定后，如有2个销售团队，则一线销售经理拿到的销售活动指标会是：每个团队需完成278次客户拜访/季度（（540次+16次）/2个团队），拆解到月份为93次客户拜访/月。销售经理会将93次客户拜访拆解到人、时间粒度会细化到周/日，如：下发任务给团队里5个销售，每人每天需完成1次客户拜访，然后只需每天跟进团队销售每人完成1次客户拜访及质量，并在过程中为其提供帮助，是可以直接影响并推进客户拜访次数指标达成的。
各层指标分别代表着什么？如何关联需求设定相应指标落地？
在工作实践中，我们接触到的基本都是销售管控指标这一层，然后根据销售管控指标来设定销售活动指标，通过销售活动指标驱动销售管控指标达成。指标一般都是按月度、季度设定，在销售活动指标这层一定要拆解到人、天，通过日度、周度过程管理（各项销售活动指标达成）来确保月度的各项销售活动指标达成。正常情况下，只要销售活动指标与销售管控指标设定的关联合理，那销售活动指标达标，则对应的销售管控指标也会达标的。
虽然，并不参与到业务结果指标的设定，但还是需要了解销售管控指标所服务的上级指标（业绩结果指标）是什么？代表着什么？公司管理层是如何结合战略去下达此部分指标？及与销售管控指标之间的关系。
1. 业务结果指标：用来衡量公司运营的健康指数
业务结果指标是用来衡量衡量公司运营的健康指数，文章总结为财务指标、满意度、市场份额三个指标设定维度，如下图所示。
为什么要从这三个维度来衡量健康度？可以从企业定义角度来理解，会更加透彻一些。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
可以提炼出：盈利、员工、客户、市场4个关键词，与结果指标对应。通常我们接触到的业绩结果指标是利润，年度利润、季度利润、月度利润。
2. 销售管控指标：是销售组织的任务
销售管控指标是销售组织的任务（使命），文章总结为市场覆盖、销售能力、客户重点、产品重点四个指标设定维度。
当业务结果指标设定好后，需要围绕接下来的业务重点去拆解销售管控指标，本书总结了以下四个维度供参考设定。核心是资源的匹配：包括三类资源，客户资源、销售资源、产品资源；三类资源匹配度衡量均包含两个维度：数量、程度（销售能力强弱/客户需求大小/产品效果好坏）。
3. 销售活动指标：是销售绩效的驱动力
销售活动指标是销售绩效的驱动力，文章总结为区域管理、销售支撑、客户管理、机会管理、拜访管理五个指标设定维度（如下图所示）。此部分需要根据公司的销售角色，选择对应的销售活动（销售流程）指标，进行设定。
越往下看，指标拆解的应用涉及的影响因素就会越多，这也是很多理论在走向实践的过程中，越精细化越容易走偏的原因。在这一层的应用，因为能管控的只有销售活动，所以必须实施规范化、可指导、可衡量的销售流程，来完成销售管控指标和业务结果指标，这是基础工作。而没有正式的流程，就没有办法管控，你可以要求销售团队某些结果和目标，但你无法管理它们（这些结果和目标同销售管控、业务结果指标的关系不清晰，反向驱动销售管控、业务结果指标达成的关联性差）。
如何建立合适的销售流程？需要想清楚如下两个问题：
- 销售团队里有哪些销售角色？
- 为了管理和考核每个销售角色，最好的销售流程是什么？文中对销售流程、销售角色及对应关系梳理如下：
建立过程中，务必重视最佳实践“销售流程”的3个条件：
1. 与销售角色关联
销售团队需要的特定流程是有每一种销售角色的特性决定的。
2. 同时要给销售流程定尺寸
实施新的销售流程给销售团队带来最大化的业务结果，必须从整体变革管理的角度来实施。明确新流程的实施到底要对现状进行多大程度的改变是重点所在。经常犯的2个错误：
- 一个是低估了采用新流程致使销售团队所需要的改变，如果变革管理的推动力太小，销售团队会马上舒服的回到跟往常一样的业务状态。
- 另一个是流程的过度设计，反而给销售流程的实施带来致命的一击。需要在管理改变不足和流程难度过大之间找到一个平衡点，执行一个销售“流程”必须同时考虑销售人员运作的整套系统。如下所示，管理改变的全方位方法：
3. 有系统支持和固化。有相关培训、工具、指标来支撑才有可能持续。
02 应用案例详解
1. 公司业务背景及业务结果指标
互联网广告公司，销售类型是电话销售，设置新客销售及售后销售两种业务模式。
新客销售：工作是每天通过外呼向大量的潜在客户营销公司的广告产品，客户成交后流转给售后销售维护。
售后销售：工作是为成交客户提供售后服务，如答疑解惑、提升客户广告效果等，提升客户满意度以达到续费的目的。
2. 销售指标设定
1.业务结果指标
公司期望提升营收10%，假设对应提升营收为100W/月。
2.销售管控指标
此处针对新客销售部分展开，假设提升营收5%来自于新客户（50W/月）。
根据转化公式【成单数×客单价=营收】，决定通过提升成单数来达成增收的目标。如客单价为2500元，则销售管控指标为：额外多成交新客户数200个/月。
3.销售活动指标
首先，确认销售角色：电话销售代表（销售角色3）
其次，确定此角色对应的销售流程：区域管理。
具体流程为：通过CRM系统分配线索给到销售–销售外呼筛选–留存意向客户跟进维护–转化成新客户，拆解为两支流程——意向客户识别和意向客户转化，销售漏斗为【外呼数×接通率×意向率×意向转化率=成单数】，根据历史数据确定接通率50%，意向率5%，意向转化率60%，决定通过提升外呼数来达成增加新客户数的目标。
最终，确认销售活动指标：需额外多外呼电话数13400个/月。
需将具体活动指标拆解到人、天，假设有每月有20个工作日，则需多外呼电话数670个/天。每个销售的外呼量上限是180个/天，需要额外增加5个销售人力，细化销售活动指标到人、天：外呼数每人180个/天，接通数每人90个/天，意向数每人5个/天。
3. 驱动销售活动指标，达成销售管控指标，进而达成业务结果指标
指标拆解完成后，销售负责人需要多增加5个销售，如增加了1个小团队：有1个销售主管+5个销售。
销售主管接收到如上销售活动指标后，会按如下所述流程推进工作：
- 销售主管会告诉组内销售，每人每天的工作任务为：接通数90个；意向客户5个，且提交的意向客户的要求为客户明确表明推广需求、对本公司产品感兴趣，只是对价格有异议或需要跟领导确认，基本有6成以上可以在1周内成单。
- 销售主管需要确保销售的各项工作数量达标：如强制要求达成任务才能下班，并在一天的不同时段跟进大家工作进度是否正常。
- 销售主管需要对意向客户质量负责：需要通过听通话录音和销售沟通等审核、把关销售提交的意向客户，确保质量：确意向客户转化率60%以上，以保证销售管控指标（10个成单量/天）达成。
同时，在过程中需指导销售为其达成日度目标提供帮助：
- 帮助销售找到快速识别线索的方法，提升组内销售的工作效率，以尽快找到高质量的180个线索外呼，保证达成日度90个接通量的目标；
- 帮助销售找到挖掘客户需求、快速判断意向客户的方法，以尽快达成日度每人提交5个意向客户的目标。如：明确有几种类型的客户，针对各类客户同大家一块输出拜访计划，给到大家参考，让大家在联系客户时，自动关联客户类型，针对性的沟通。
如此，只要每人每天过程量（接通数、意向数及意向客户质量）达标，销售活动指标即可达成，因有明确的因果关系，所以销售管控和业务结果指标自热也会达成。
本文作者 @团团
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