从宏观视角出发，企业该如何做增长？
今天是一篇关于增长的分享，如果你耐心看完，有些共鸣，欢迎留言交流，相互分享见解，我将非常荣幸。
我将从增长三要素、三要素应用、对抗增长迷失、建立增长杠杆、搭建增长模型5个方面来展开我的观点.
一、增长三要素
我认为增长有三个必备的要素：新客群、新产品、新渠道。
- 新客群：客群是有痛点的人群，他们的痛点在特定的场景下产生。
- 新产品：满足特定场景客群的痛点。
- 新渠道：本质是触达，触达给对应的客群，选择渠道等同于选择客群。
当某个客群有一个痛点，通过一款产品满足这个痛点，通过某个渠道销售给这个客群，这就形成了一个生意模式通路。
企业的本质无非多个生意模式通路的集合。
任何企业的增长都逃不出这三个要素，我们日常所见的增长，无非都是这些要素中的一个或者多个发生改变：
- 苹果不断推出新机，喜茶不断推出新品，是新产品带来的增长。
- 淘宝商家转战抖音直播，跨境电商，是新渠道带来的增长。
- 拼多多的成功是新客群带来的增长。
我们互联网中常常提及的概念，无非也是这三个要素的体现：
- 我们常常说的打磨产品核心竞争力，用户记忆点，其实就是新产品的体现。
- 我们常常说的私域，社区团购，其实是一种新渠道，用户触达方式的变化。
- 我们常常说的下沉市场、垂直领域，往往是面向新客群的增长思路。
再发散一下，从中国好声音，到我是歌手，再到乐队的夏天，从青春有你，到浪姐浪哥，你细品，本质是不是都是这些要素发生了变化。
可以说，无论做任何增长，其实都是围绕这三个要素去构想，有没有哪个要素可以改变，或者同时改变。
当我们理解这个三要素后，我们可以尝试把我们的业务这个三要素画一个网格图，就能看到我们当前的客群、渠道、产品的匹配关系。下图是我一个朋友，保健品品牌的生意模式举例。
值得一提的是：生意模式通不通，对于增长来说非常重要，只有生意模式通，才能有量。就好比你没有办法在电视购物上卖客单价几十块的保健品，同样你在京东上卖1000客单的保健品，你也很难出货，因为客群不匹配，这个问题我们改天专门探讨。
二、增长三要素的应用
我把业务增长分三个阶段：
第一阶段、对于刚起步的业务。可以在当前的生意模式下，通过转化提升做增长。
就比如你的产品、渠道、客群都定了，生意模式也通了，那就不断优化迭代产品，不断优化渠道转化率，洗这个客群。我们很多APP都是这样起来的，抓住了一个痛点，有了一个产品，然后就是多渠道获客、做转化、拉留存、做复购，跑通商业模式。
在前期，只要是需求点抓得准，产品不赖，获取增长相对容易。
第二阶段、对于已经发展到一定阶段的业务，现有的客群洗得差不多了，这时就会遇到第一次增长瓶颈。这时就需要改变三要素去寻找新的生意模式。
- 做完了北上广深，做二三线市场，再做下沉市场。
- 传统的渠道都已经覆盖，摸索新的渠道，比如社群运营。
- 做新的产品线、甚至开发一个新品类（喜茶）。
在京东和天猫杀的难解难分之时，大家都以为这个市场基本上很难出来巨头了，拼多多异军突起，新人群（下沉市场）+新渠道（私域裂变模式）+新产品（低价的产品定位）。
第三阶段、对于红海市场，该有的人群、渠道、产品线均已经被覆盖了，此时该如何做增长？
在已有的生意模式里再做细分，切更加细分领域的市场。
代表app：得物。
得物抓住了年轻人喜欢买正版潮鞋，担心买到假货这个细分的痛点，围绕这个痛点建立产品核心竞争力，首先提出了“先鉴别再发货”这样的购物流程，以强中心化的平台定位把控商品质量，给买潮鞋的年轻人一个完美的购鞋体验。后来再由潮鞋这一品类，快速延伸到全品类，打造潮流社区，飞速增长，成为最受年轻人欢迎的电商购物APP。
在天猫京东拼多多三大巨头绞杀下还能杀出重围，这是因为得物，抓住了更加细分更垂直的一个市场机会。
同样，2019年，乐队的夏天，也在各种音乐类综艺中脱颖而出，它并没有踩中什么势，仅仅是击中一个精细的客群而已。
看似红海的市场，但经过对更细分人群痛点的拿捏，通过针对性的产品策略，还是可以找到新的生意模式。
三、对抗增长迷失
找到增长的根源，将增长持续。
增长迷失是很多企业容易出现的问题。现在很多企业在取得增长后，容易陷入增长的快感，被一时的增长冲昏了头脑导致迷失，结果前一刻还风头正劲，下一刻就崩盘。这背后的原因就是没搞清楚增长来自哪里，没有为下一刻的增长提前布局。
当你取得了阶段性增长时，请问自己这个问题：
我的增长来自哪里? 我的这个增长是否可持续？我的增长里，哪些是线性的，哪些是指数的。
朋友吴做首饰品牌，去年开始在得物上卖，一个月1500w销售额，今年得物月活翻倍，吴什么都没做，销售额一下子就到了4000w，可以说他赶上了得物快速增长的势能，那么问题来了，这个增长是否是持久的？
- 得物MAU是否会持续增长，这种增长会持续多长时间。
- 是否会有更多竞品涌入，获客成本是否会进一步增长，行情是否会越来越卷。
- 得物的平台扶持是否会有变化，是否会扩新品类导致流量大幅下降。
- 供应链、发货的能力是否能跟得上快速增长的规模，仓储物流成本是否会成倍地增加。
随便列举，都会发现在这个增长的背后，有太多不确定的因素，这些都为后续埋下了隐患。
正确的认识自己的增长来自哪里非常重要，是自身的能力提升带来，还是时代带来。很多老板都错误的估计了形势，以为是自己决策正确、管理有方带来的增长，过度自信导致昏招频出。大潮过去了，才知道谁在裸泳。
不知道增长在哪里，比不增长更可怕。
做企业就必须要正确看待这种一时的增长，抓住增长背后的因素，消除隐患，提前布局。让增长变得可持续。
四、找到增长杠杆
实现可持续增长需要借助增长杠杆，实现指数增长。找到你的业务增长里，哪些是线性的增长，哪些是指数的增长。比如：
- 我做线下地推，一个销售人效是一天拉5个用户，我想增加用户数，就只能增加销售人数，这个就是线性增长。
- 我卖货，上直播带货，上一次出100w的量，这个就是线性增长。
- 我做广告投放获客，花1美金获一个客，这个就是线性增长。
这种线性增长非常常见，线性增长本身没有问题，但问题就在于它不可持续，你总不能为了增长无限扩充销售团队吧，你的广告投放成本总是会越来越高吧。
想实现可持续增长，必须得在线性增长基础上有指数增长，也就是要找到增长杠杆。常见的增长杠杆有以下几种：
复购，是第一种增长杠杆。
我本月的新交易用户里，有50%的用户会在下月完成复购，到了下个月这部分复购用户我是没有付出额外成本的，到了下下个月，又有下个月的新客户复购，每个月交易用户数越来越多，我付出的成本只有每个月的新用户成本，这样就形成了可持续的指数增长。
复制，是第二种增长杠杆。
凡事往前看三步，当你一开始做决策的时候，你就应该想到，这个模式是否可以复制。一个不可复制的模式，就算他再有价值，也都是短期的。
比如我们谈一个异业合作，一家公司想和我们API对接，这时候需要判断的就是这个API接入了后，是否可以打造一个行业标杆，形成一个行业标准接口，接入了这家公司后把行业类似的公司都按照这个模式接入，如果合作没有可复制性，非常个性化，甚至可以不合作。
品牌，是第三种增长杠杆。
我们常常说到一个词是品牌势能，当你的品牌建立起来之后，你会发现做增长容易了很多，不断地出新产品，就能获得增长。
朋友吴给我讲了他自己一个案例。他做饰品的早期，主打男性送女生首饰，他70%的用户都是男性，因为男性在广告投放的时候，下单转化率很高，ROI高、利润高，投放男性很赚钱。
但后来他发现，这些男性几乎没有复购，因为在这种送礼的场景下，他们对品牌的认知几乎为零，虽说下了单，但没有沉淀。前些年拉了很多男性交易，但实际上除了当时赚的一点现金流外，什么都没沉淀下来，这就是只获得了线性增长的收益。
直到后来，他开始转型做女性，女性自己买给自己，这种的品牌认知就上来了，复购率也上来了，开始有了一些指数增长的基础，慢慢量级就滚起来了。
传统的供应商，都是按渠道出货，渠道为王，多一个渠道，就等同于多了增量。这种渠道就是线性增长，渠道是有限的，渠道数到了瓶颈，增长就到了瓶颈。
为何很多传统的供应商都在转型做私域，私域本质是一种触达用户的变化，通过私域的触达，提升用户的粘性和品牌认知，用户产生复购，这样就有了指数增长的机会。
顺便提一个客观规律：在一个生意模式的初期，增长都非常容易，越往后越难。可能和正常的认知相反，大家都觉得从0到1很难，但其实我认为从0到100，是最容易的，但从100-10000的这个过程很难。
这是因为，只要生意模式通，总是容易度过0-100的阶段，但新户的获取是线性的，你没办法让新户每月增长，100—10000的阶段就必须得玩增长杠杆了。
五、搭建增长模型
最后分享一个非常非常实用的增长模型，可以说大多数的业务都适用，我现在都一直在用他来制定团队考核，预估目标，列目标达成的关键路径。
大概说下这套增长模型的逻辑：
- 整体GMV = 业务新GMV + 业务老GMV
- 业务新GMV = 当月拉新人数 x 新用户客单价
- 业务老GMV = 存量用户人数 x 老户活跃率 x老户客单价
整个模型标黄的部分为入参，其他的部分全可以通过前一个月的数据算出来。如果假设新户老户客单价不变的话，那实际上决定了每月GMV的只有两个参数，当月的新用户人数以及存量用户的活跃率。基于这个可以做运营路径拆解，制定运营策略。
这套增长模型非常好用，它可以预估接下来一年、两年甚至更久的业务走势，通过调节其中的参数，可以获得不同的增长趋势，让目标的达成路径更加清晰。
当然这只是一个最基础的增长模型，实际应用时可以结合业务情况，针对业务新业务老有进一步的拆解，以满足业务诉求。
以上五点，是我对增长的一些理解，欢迎在下方评论区留言探讨。如果你有什么见解或者遇到什么问题，也欢迎留言讨论。我将非常荣幸。
本文作者 @SUSU魏庆强
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