5000字详解：SaaS产品生命周期及企业策略

目前这个SaaS的阶段依然参考了产品的生命周期阶段，融合了SaaS企业常用的一些方式与策略，不仅适合于SaaS的企业，对于B端的企业也有借鉴的意义。

如果你理解了产品的生命周期，那么你的一切内容都要围绕生命周期开展，它几乎指导了你在市场侧如何发力，如何成为行业的第一，如何制作你的竞争战略，有了SaaS产品生命周期，你可以审时度势。

SaaS的产品生命周期和产品的生命周期保持一致，不过在国内SaaS的产品生命周期变的似乎可有可无，可以有更多的内容来服务于这一周期。

产品的完整生命周期可以分为5个阶段，产品研发期，产品引入期、产品增长期、产品成熟期和产品衰退期。如果你们对产品有更多的划分，每个周期可以进一步划分为多个细分周期，比如产品研发期，又可以分为产品调研期、产品规划期等，不过为了更好的理解SaaS的业务，在这里不对周期做更为细分的划分。

一、产品研发期

在这个阶段最为主要的内容为产品的规划、方向和功能确定，以满足未来2-3年的产品功能规划。

然而大多数的SaaS公司把这个阶段作为了盈利的探索，期待产品上线即可完成销售任务。如果在产品研发的阶段就选择类似的目标，那么就会导致后来的产品变形。

另外一些SaaS的公司，在这个阶段过分看中自己产品的能力和商业机密，产品的原型根本不对外公布，也不与客户进行探讨，等到产品上线之后，发现产品和客户想要的产品有很大的区别。

这个过程需要关注两点：

产品的功能规划，未来很长一段时间，产品应该完成那些功能，优化那些功能，以及这些功能对于客户来说怎么可以降低使用成本。

可以参考竞品，可以与客户进行访谈，可以了解客户的业务场景，所有的做法只有一个目标，提升产品的易用性。

产品功能的验证。这个阶段没有用户，团队需要挖掘身边的种子用户，让他们成为你产品的第一批试用者，可以提升你产品的成熟度。通过这些方式，可以有效验证团队的成果。

在产品研发阶段并不是没有事情做，运营人员需要找到核心目标用户，收集他们的反馈。

二、产品引入期

有相当一部分的公司和产品倒在了这个环节，如果你们的产品还在早期，那么你一定要想办法让你们的产品稳定的度过这个阶段。

产品引入期最大的误区是追求高ROI的方式。特别是在现在整体经济下行的情况下，大家开始追求产品的收益。

你还应该明白，产品在当前这个阶段并不成熟，你需要持续性的优化产品，知道最合适的产品GTM的方式和策略，提升产品的成功率。

在这个阶段有4个方面的事情需要你注意：

1. 产品的功能打磨

在这个阶段已经引入了部分的用户，用户对于产品提出新的需求，如何收集这些客户的需求而不被遗漏，如何规划产品需求和功能，即可以完成客户想的需求又能完成你团队的规划。

特别是你们进行了产品的部分商业化，付了费的客户需求和你们产品规划需求之间的冲突，导致你们研发团队捉襟见肘。

这个阶段是做客户需求还是做产品需求，以及如何做这些需求，可以让你们产品的易用性更强。如何做这些需求，客户的接受度更高。

2. 产品的定价策略

产品的定价在众多定价体系中混乱，比如：考虑边际成本定价，考虑总成本定价等，这个价格即可以把产品卖出去，又可以让你们团队有利可图。

不过在定价策略中，最常用的方式还是参考竞品团队定价。不过面向用户时，产品的折扣如何打，在保持底价的情况下还可以有有利可图。

什么价格是客户容易接受的价格，可以把产品卖出去，而且客户愿意买。

一系列的定价策略，其实决定了你产品未来走向市场的策略。面向重大客户的策略，决定不能使用PLG增长的模式，面向中小客户的策略，又绝对不能使用SLG的增长模式。

如果你把定价仅仅看成价格的制定，那么思路就出问题了，它本质上是产品的未来增长模式。

3. 产品GTM的方法

在这个阶段不要过分关注ROI，而更应该关注产品的增长趋势。很多团队过早关注广告投放的效果，如果这么思考问题，那么走向市场是存在问题的。

用户更喜欢自己见过的产品。即使是广告投放的转化率并不好，内容营销的效果并不好，只要有一定的展现和浏览，这个事情就可以持续的做下去。用户关注的多了，后面的转化就会变的容易一些。

有人还期待使用产品自增长的策略，在国内产品自增长并不能带来产品的转化，因此还需要进一步的优化你们产品的层级和策略。

4. 产品的服务体系

你们刚开始接触到客户，这个阶段搭建你们的服务体系其实是有一定优势的，在客户问题还没有完全的暴露出来，团队还有一部分的精力，这个时候搭建产品的服务体系，可以有效的提升团队的成功率。

不过说实话，国内的SaaS企业向来不注重服务体系，他们在声音上喊的很大，以客户为中心，然而却用客服部门来搪塞客户在产品使用中遇到的问题，直到客户发飙要退款，团队才真正的注重这个客户的服务。

国内的SaaS产品，向来是按下葫芦起了瓢。

我也认为，服务是中国SaaS走不出国门的主要因素之一。

三、产品增长期

产品要进入快速的增长，一定是在其他竞品的市场中争夺的用户。

现在是产品超级过剩的时代，你研发出来的产品还不足以客户争先恐后的购买，这个阶段的建立，是你在上个阶段打下的良好基础。

产品的快速增长又分为三个过程：渠道增长、客户增长和收入增长。

很多人认为SaaS的本质在于续费，因此只要拿下足够多的客户，那么客户的收入就会水到渠成。

不过现实却很骨感。很多面向中小客户的SaaS企业，在产品增长上是下足了力气，一年做的比较不错也就三五千万的收入，这还不及很多服务于大型客户的一个单子的收益。

因此，在国内做SaaS的生意，你一定要思考，你的顶层商业逻辑怎么设计，如何才能获得足够多的用户，获得足够多的收益。

1. 渠道增长

第一个环节一定是通过快速的占领渠道，获得更多的用户线索，从而促使用户进行转化，那么广告的投入费用占比较高，企业的亏损情况加剧，如果没有拿到资本的支持，还是稳站稳打，直接获得收益靠谱。

如果你要理解长尾客户和服务客户之间的差异，你必须思考长尾客户的付费意愿以及付费逻辑。在当下的市场环境下，客户的生存都遇到了一些困难，根本没有预算在商业化这一块。因此，凡是不能帮客户赚钱的工具，暂时是难以销售的。

何况还有飞书、钉钉、企业微信等背靠大厂的部分免费的软件，足够企业进行使用，为什么需要付费呢？

主要是国内的付费习惯还没有完全的培养起来，如果以中小客户走量，很有可能会出现赔钱赚吆喝，最后赔了夫人又折兵。

互联网渠道能够带来的客户，大多数是中小客户，很难维持企业的正常运转与收益，因此你需要思考你产品的销售模式，那么就带来了客户的增长。

2. 客户增长

客户增长并不一定依赖于渠道，互联网渠道可以看成是品牌曝光的地方，能够促进客户的转化，很少直接能把ROI持平。

客户增长的另外一个路径在于人脉和圈子，这一类客户也会给你带来更多的额外的工作，比如产品的定制化、私有化等。

如果你要实现客户的批量化增长，你们可以招募一些有资源的销售，并且成为这个圈子的核心人物，想办法啃下你们目标客户群体中的标杆客户。

在国内，搞这些关系客户，你不搞搞关系怎么可以搞定关系客户。这句话说的有点饶，如果你能把这句话搞明白，估计你已经知道如何做好你的SaaS产品商业化了。

不过，如何更好的支持这些客户，一直是SaaS企业的难点，他们的需求实在是太多了！而且投入人力下去，一期的工程还不一定能赚钱。

所以，在这个阶段你需要两条腿走路，一条重点在于线上的品牌建设，加强你线下的用户转化，一条在于你快速的开疆拓土，加强你重要客户的服务。

3. 收入增长

很多老板迷恋互联网思维，这个渠道可以让你的产品实现批量化的用户增长，不一定能实现批量化的收入增长。

最近我也在内训课中给小伙伴们传递一种思想，不要考虑你用户来自于互联网还是线下，只要他是有效的、能付费的客户，那么他们就是好客户，这个渠道就是好渠道。

我猜，你们收入实现批量化增长，一定是签订了几个有效的大客户，而不是成千上万的中小客户。

根据二八法则，你们用20%的客户带来80%的收益，才能实现产品的突破性收益，其他的

走量客户，让你在口碑上更胜一筹，形成更多的口碑传播。

如果你们产品真正实现了渠道、用户和收入的三驾马车的增长，那么你们产品才是真正的立住了。

而且随着用户增长，你们所遇到的产品需求越来越少，你们的产品才真正是成熟了。

四、产品成熟期

站在成熟产品的顶峰时期是一件非常有意思的事情，你们可以考虑把精力放在售后服务团队更多一些，原因会在后续逐渐展开。

毕竟经过快速增长期的稳扎稳打，市场、销售和产品已经逐步的成熟，即使你们使出浑身解数，产品的销售收入逐渐平稳。

而且你们团队即将进入”平稳期”，这个时期的每个团队都会发生懈怠，你发现市场投入更多的预算，然而收入却不会随着预算增加进行增长；销售团队的老员工，躺在以前打下的江山上坐等收益；产品自认为收入已经非常不错，做就有可能带来大的用户体验问题，还不如只做修修补补的工作，对于客户业务主流程不再关心。

各项指标都在指向，你们的团队开始逐渐”躺平”，大家不再关心业务，更关心自己的一亩三分地的权利和自己的收入。

SaaS的市场也是一个江湖，在你团队达到顶峰，后面会有一批人追着你们，抄你们的产品功能，以更低的价格卖给你们的客户。如果你不重视售后服务团队，你都不知道你用户是如何流失的。

天下未平，你却已失去争夺天下的能力，充其量只能算做一方诸侯，而不能成为帝王。

在这个环节，你更应该重视你的客户，你的策略在维持已有客户的稳定下，继续拓展新的客户。毕竟你是这个细分赛道的No1，获得新用户是比其他团队更有优势。

你需要更多的内部流程，需要更多的团队合作，我在《B端运营训练营》中的第9节讲过这部分的内容。

你需要引入外部更多的课程，通过教育的方式让团队重新唤醒活力，你需要引入一些更有战斗力的人才，激活你已经死气沉沉的团队。

你要做的，是激活你的团队，始终坚持以客户为中心，而不是以已经获得的收益为中心。

你将会面临前所未有的价格战，服务战，关系战等，因此你要更加关心你的客户，关心他们的业务，他们的收入，他们的成长，以更加合理的策略稳定你们团队，以更加有效的服务服务于你们的客户。

你面临的战争越多，越需要亮剑，因此你需要在市场、在品牌有更多的发声，始终占据你们团队是这个赛道的No1，不断夯实它在客户心智中的占位。

如果你足有有视野，你现在应该着手组建你的第二增长曲线，培育第二条增长曲线，没有两三年的时间是很难见到收益。

在产品成熟期，团队有正向的现金流来源，你在这个环节真的舍得投入，如果你的产品过了这个环节，那么你就要丧失了这部分的动力和魄力。

五、产品衰退期

我们都想基业长期，不过任何的产品都会有它的寿命，任何的行业都会有它的规律。自从SCRM在国内盛行之后，CRM的市场被不断的压缩。

一个产品的衰落是必然的，企业可以通过一系列的措施延缓产品的退市，不过它总有一天离开人们的视野。

在产品进入到白热化的竞争之后，你就要考虑团队的”自我革命”，从用户的视角再次审视你的产品，从用户中发现更好的机会，要么是实现产品的二次生命周期，要么是实现产品的第二次的春天。

你要知道，你的用户群体、你的市场规模，你成熟的体系，你稳健的团队，你的这些优势是其他团队很难追赶的。

不过很有意思的一个事情，你会发现B端的企业生存都比较久，特别是有强客户体系的企业，比如：金蝶、用友、微盟等，这些多年的企业在今天依然占据了很重要的市场地位。这也是SaaS企业的魅力。

不过一直以SaaS为核心产品的新一代互联网基因的服务公司，在今天反而不会打硬仗，随着获客成本的增加，团队似乎遇到了增长的问题，不少的公司被收购。

也可能产品还没有达到成熟期，但是公司的衰退已经到来，这也是不可避免的事情。

可能十几年过去了，这个行业有了足够的发展，你的产品反而是用户更需要的产品，只要你的客户不死，你的产品就会一直有机会。

最怕的是你看不到一些细分赛道的机会，把市场白白赠送给了竞争对手。

在这个环节，你需要看用户的变动，看更多的细分市场，看更多的收入方向，让你的产品持续的生存，不断的完成自我革命，让你的产品在市面上有竞争力，让你的团队依然有战斗力，让你的企业有梯次配置，让你一直处于机会之中。

你现在可以对号入座，你的产品处于什么阶段，你应该采取那些有效的策略，保证你企业的运转与产品的成长，

你需要思考更多关于用户、业务、产品和服务的意义，任何的一些策略都会和你的战略相关，那么更多让你企业保持战略的优先，可以引导着你们完成企业的一直优先，保证竞争优势。

作者

张沐，微信公众号：运营官张沐。7年互联网产品运营经验，《运营思维》作者。

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