前迅雷看看CEO，大咖说创始人郝志中：用户需求驱动的运营

2017-12-13 18:03:00

11月中旬，由产品经理与腾讯大讲堂联合主办的2017中国产品经理大会在北京北苑大酒店完美落幕。作为前迅雷看看CEO，大咖说创始人郝志中老师以《用户需求驱动的运营》为主题，从运营的认知——什么是运营出发，详细解释了“如何做好运营”这一论点，分享了“用户需求驱动”的运营模型，并对模型进行了详细的解释，最后以：需求从来没有变化，技术一直在前行点题。

分享嘉宾：前迅雷看看CEO，大咖说创始人郝志中
以下内容为嘉宾分享实录，由产品经理社区笔记组成员@李金豆汇总整理，部分内容有修改，嘉宾已确认：

先问个问题：运营是不是打杂的？它到底是什么？

我认为这不是一个技术层面的问题，而是一个认知问题。
为什么？
拿存储容量举个例子：
大家比较熟悉的存储单位是KB、MB到GB再到TB然后到PB，比PB大的是EB（百亿亿字节，相当于10^15）。
EB到底有多大呢？5EB相当于50亿部1G的电影，可以说非常大的一个数据量。
人类从直立行走到2003年，差不多有400万年的时间，整个人类社会产生了5EB的数据量。
从2003年到2010年，产生5EB的数据量仅用两天，2010年到2013年用了10分钟。
更可怕的是：到了2017年，我们产生5EB的数据量，只需要不到一分钟的时间——我们整个社会信息量生产的速度是非常快的，而且速度还在不断增加。

加速的变化和不确定性，让牛逼的经验都会失效。每个产品的运营方法都不一样，把A产品的运营方法拿过来给B产品用，也能成功，不是这样的。

一、什么是运营？

那我们从一个更大的角度，更大的视野来看一下：运营到底是什么？
我们认为：运营是一个体系，一个系统；它不仅是一个岗位，也不是一个技术方法。

那么到底是什么？它是由多个岗位、多个部门、多个工种共同组成的一个双向互动、不断迭代、不断改变的一个系统。
这系统非常复杂：产品上线之后，全公司的业务部门其实都在围绕着产品的运营展开；产品、技术、推广、市场部门等等，都在这里构成了一个大的系统。
但是我们要注意：在这个系统里，有一个非常核心的问题：不管你是干什么的，可能是写文案也好，买流量也好，谈合作也好；也可能是运营社群的，策划活动的等等，所有这些岗位和部门都围绕着一个目标展开：产品的用户数和活跃度——这点至关重要。

两年前我加入了一家很厉害的新公司，我们开了一个非常重要的高管会议，我就问我们的部门主管，产品部最关键的工作目标是什么？他说我们是对应运营部门的需求，把产品需求梳理清楚放到需求池里；然后排优先级，给研发部门开发，最快最好地实现这个产品。
我又问技术部门：技术部门的工作目标是什么呢？他说我们拿到产品部门的需求，合理地分配工作，最快最好的把这个产品上线。
我去问推广部门，他说我们有预算，我们最重要的目标是根据这个预算买到最好的流量，用最低的成本把最多的用户买回来。
然后我去问我们BD部门（买内容买版权的部门），他说公司给我们预算，我们要在预算范围内买到最优质的内容。
其实，这几个部门都在运营体系里；我们如果去问每个部门的目标，得到的回答往往都是这样——这几个部门，所有的工作目标其实都是站在自己的业务角度的，没有站在整个运营体系高度来回答它的目标是什么，所有人的目标都是分散的。
但是，应该是所有部门都指向唯一的、统一的运营目标才行。产品的目标是根据运营需求给用户提供更好的体验，从而完善产品的用户体验。而BD的目标是为了获得更好的用户，根据目标市场上用户的需求购买合适的内容，而不是预算怎么花的问题——这是一个非常重要的问题：关于运营到底是什么。

二、我们如何做好运营？

第一个问题解决了，那么第二个问题：我们如何做好运营？
不同产品有不同的目标，不同的环境，有不同的运营方法。我尝试从认知的角度来解答。
我们处在一个完全变化和动态的环境里，没有一个普适的方法能解决所有的运营问题，怎么办？
在想办法去抓变化的时候，我们还不如研究一下其中不变的，可能更加重要：

在整个互联网的发展历史中，随着技术的推进，出现了很多新的概念新的产品。但是，所有成功的互联网产品都是成功抓住了用户需求，真正服务好用户。不懂产品不是好运营，不懂用户需求做不好运营；我们所有的运营都在围绕用户来做，所以我们需要找到那个不变的东西——用户需求。从认知层面，最底层来说，就是：用户需求驱动。

三、用户需求的运营模型

给大家分享一下用户需求的运营模型：

有一次我去上海出差，走得比较匆忙，没有看上海的天气，穿多了。
那天晚上约了一个朋友在上海的一个商场吃饭，我到早了，于是我就在商场溜达瞎溜达。突然看到了一个品牌店，是我原来买过的一个衣服的品牌，还比较熟悉。我看到橱窗上有一张海报：周年庆九折。心想不错，我进去看看。
我进去以后迎面走来一个美女，先生，特别欢迎你进到我们店里来，你看看你需要买什么。我的需求特别明确，直奔T恤陈列区。
当我走到那以后，我到底买什么颜色呢？在挑的时候这美女导购说：这是我们的新款，现在周年庆九折，平时是不打折的。我一听平常是不打折，那我就买一件T恤。
我正准备去付钱，这姑娘又说：先生这个T恤我们同样的系列里还有裤子，这裤子和T恤特别搭，我看您穿上这一身绝对是最帅的一个。我挺爽，买两件是不是要考虑一下。这个女孩一看我犹豫，她说要不这样，我和我们经理申请，今天是周年庆买两件，我给你打八折。我一想这也挺好，那就两件都买了。
我去刷卡交钱的时候，这女孩说看您买了两件，消费额已经超过了我们会员的消费额，要不您再办一张卡？我说不经常来上海，不在上海住，来你们店的机会不太多。她说没关系，我们这是品牌店，北上广深这些一线城市都有我们的店，您办张卡，您去哪都可能有我们的店，所有的新款都给您打折。
然后她又说其实很简单，你只要提供你的E-mail就可以。我一想很简单，然后我就办张卡。
这还没完，她又跟我说，说您注意邮箱，我们会给您发优惠券的，您要是不用这优惠券，你还能给你的朋友用。
买衣服这件事我其实经历了五个步骤：

被橱窗广告吸引进去
被她打动买了一件衣服
又被她打动买了两件衣服
又办了一张卡
她就告诉我优惠券

这五个步骤，我们日常的消费里会经常遇到。
这些步骤是什么？就是运营模型的五个指标：客流量、转化率、活跃度、留存率以及自身性。

客流量：吸引我进去，吸引到使用我们的产品。
转化率：你花钱买不买。
活跃度：你是买一件还是买两件。
留存率：办张卡。
用户自身性是什么呢？好，给你一个优惠券，你成了会员，你买了你还能发展你的朋友，这就是自身性。

所有的工作都是围绕着用户完成的五个环节、五个指标进行，这样的模型就是用户需求驱动的思维模型。
我分别把这五个指标的关键点跟大家分享一下。

1. 客流量

这个指标我们会经常遇到。
我们天天看多少人在用我们的产品，来了多少人——当我们每天看到这个指标的时候，我们脑子里面要思考一件事情：这个指标是不是能够代表产品真正的用户客流量。
给大家举个例子：
在北京庄村当代商场的六层有一家著名的餐厅，叫做李飞小树叶；这家餐厅核心主打的产品是绿色，产品非常健康——大家有兴趣可以去，提我的名字九折（好吧，那个餐厅是我开的）。
我们刚开始运营的时候，一开店就有人来吗？不一定，我们要做一些推广，在当代商场放些广告，让大家知道六层新开的店特别绿色健康，就来了。
我们假设：开始的时候每天来100人，运营一个月，每天是150人——从运营的角度看，从100人到150人，是不是说这个餐厅变得越来越好了？不一定。
我们要把客流量拆成两个指标，这是非常重要的一件事情。
客流量中新用户有多少，老用户有多少？每天来100人，有多少是新用户，有多少是老用户？变成150人以后，新用户有多少，老用户有多少？假如我们100人的时候新用户是60人，老用户是40；然后变成150人的时候，新用户是110人，老用户还是40人——为什么用户量增长了，老用户没有变？
运营做得好，拉了大量新用户；但是老用户没有增长，这肯定是出问题了。
客流量的指标拆成老用户、新用户的时候，我们最关键是：看什么。
看的不是客流量的指标增长，看的是老用户的数据绝对值是否在持续的增长——当我们发现老用户的数据在往下掉，说明产品出问题了；运营做的好产品出问题了。
我们要解决产品问题，才能提高运营效率。

2. 转化率

如何提高转化率？这个非常复杂，我们换个视角跟大家来讲转化率。
有一天一个做上门送菜的人来找我：郝老师，我们遇到一个问题：APP上线以后我们做了大量的地推，花了挺多钱，在北京的20多个小区做了地推；拉了很多的注册量和下载量，但是没有人买，如何才能提升购买转化率？
我就问：你们怎么做地推的？
他说我们在20多个社区，线下的每个网点都派了四五个人，送菜、做促销，把蔬菜送给新用户，让他们去下载；但是推广了那么多，发现并没有转化率。
我说：你APP的用户到底是谁，上门送蔬菜的用户到底是谁？
他琢磨了一下说，对，这个问题我们讨论过，我们的用户是那些收益较高的、有孩子的家庭才会愿意使用我们的服务。
然后我就问他：你推广是怎么推的？
他想了一下说对了，我们是铺了一些比较老的社区。
领了这些蔬菜，安装APP的全是那些什么人呢？社区里边的大爷大妈——他明白了。
这个运营的小案例其实非常简单：当我们面对转化率这个指标的时候，我们的第一反应是如何提高这个转化率，第一反应是我们去看这属于哪个环节的问题？技术需要对应吗？这个细节需要改动吗？这些都没错。
但我建议：首先看看推广的渠道是不是目标用户群的渠道—— 所有的转化率，只有打中目标用户群，转化率才是最高的。但日常运营里有时候会忽略，重点去看当中转化率的提升，而忽略掉了我们是不是找准了用户这一点。
这个前提之下，我们再看流程当中的转化率如何提升——这是第二点关于转化率的提升问题。

3. 活跃度

活跃度代表着我们用户使用我们产品的程度，不同产品的活跃度定义也不一样的。
电商按客单价算，游戏类按UP值算，视频类的按停留时长，图文类的按照观看页面来算。
活跃度指标是非常重要的运营指标，代表产品的价值的一个指标。
当时我在搜狐管着几个频道，我们做了一个活跃度的一个KPI：原来那几个频道平均活跃度是5，标识每个用户平均每天看5个页面。活跃度5有点低得提高到8。本来活跃度提升其实非常难，但是没有想到，我们女人频道两个月的时间活跃度蹭蹭提到了8。
我就很奇怪，把女人频道的主编叫过来，我说这怎么搞的你们太厉害了，活跃度怎么两个月就从5做到了8？
结果把她给憋红了脸说：郝老师你不知道，一篇文章本来一页能看完的，一个责编给拆成了5页；本来一页能看完的图片给拆成了5张图片，于是用户活跃度提高了。
大家可能也遇到过这种情况：一直点下一页下一页，这是背后的活跃度的KPI在驱动。
很多运营指标是可以被人为操作的。我们作为运营的管理者，在看指标的时候，一定要清楚指标背后最健康的指标是什么。
活跃度这个指标，回到用户本身，是要通过给用户提供好的产品体验，逐步提升活跃度；千万不要KPI导向，操作数据，透支用户的体验和透支用户的好评。只有真正能够更好地满足用户需求的活跃度，才是好的活跃度。

4. 留存率

移动互联网运营里最重要的两个指标：一个是DAU日活，每天有多少人在使用；第二就是留存率，每天有多少用户留下来，从新用户变成了老用户。
留存率这个指标非常重要，它代表着运营的效率，有多少新用户变成了老用户沉淀；老用户不断增长，不断累积，产品的DAU才能增长。
我们的一款APP，每天iOS的安装量在4万多，如果把Android算上，每天的安装量超过了10万——对于这款APP来讲，安装量其实蛮大的了。奇怪的是：APP的DAU是一条平行线，也就是说DAU不增长。
每天有10万用户的安装，DAU不增长，一直处在将近百万的量级，做了两年。
我觉得很奇怪，就去找运营负责人，我说我们看一下留存率，这一定是留存率出问题了。
次日留存率36%，还算凑合；周留存是20%多也还不错；月留存20%左右，好像也还不错——可DAU不可能不增长啊，问题在哪？
如果我们看某一个时间段内的留存率，抱歉，你是很难发现问题的；我们要看留存率的趋势，而不是看静态的时间段的留存率。
我们把产品120天（三个月周期）的留存率拿出来，画了条曲线，发现留存率衰减的趋势非常严重：到了三个月结束的时候，曲线和平行线交叉了——留存率就是零。
当把时间尺度拉开的时候，留存率的衰减极其快，那意味着什么？我们在三个月以后这些用户全部流失掉了。
当一个周期内，留存率变为零的时候代表的是什么？留存衰减，就像是衡量一个桶下面的洞，是洞到底有多大问题——衰减程度就是洞到底有多大。如果衰减成0，就说明桶的入口和下面的出口一样。也就是说：我们在一段时间内不停倒水的时候，这个水下面同时在往出流，于是这个桶只能保持一个水平，不能再增长。
这是我们看待留存率的视角和它的趋势。
不是运营出了问题，是产品本身出问题，我们要回到产品本身先解决产品问题——产品是否真的满足用户需求，是不是真的更好地满足需求？如果产品问题不解决，我们的运营效率永远提不高。
我讲到这儿的时候，做运营的同学都会非常得开心——就是产品做不好，是产品出了问题。
绝大多数产品的不增长，不是运营出问题，归根结底是产品的问题；没有一个烂产品，能够靠运营成功的。只有一个好产品加上好的运营才能成功。

5. 自身性

这个指标其实是很难被量化衡量的，但有些产品可以。
有款产品叫大咖说，搭建了一个网络的咨询台，找了500多名大咖帮创业公司解决创业问题。一端是培养大咖，把空余的时间拿出来，还能赚些钱，更多的是价值也输出了；另一端可以帮助用户解决创业这个阶段最核心的问题——双赢。
听起来很不错，于是我们做了。
做了以后还不错，有人真的在买空余时间，互联网界的一些牛人，也愿意释放一些空余时间，提供额外的时间进行价值交换。但是我们发现：产品增长非常慢，问题在哪？
我找了一位典型的用户，这个用户买了20多次服务，见了20多个互联网牛人。我问他，你看我们的产品好不好？他说非常好，一些关键的问题，比如股权怎么激励我不懂，找大咖出个方案一下就明白了；他们真的是特别有经验，真的对我们公司帮助太大了。我又问他，既然产品这么好，我怎么没有看到你发朋友圈？他说不好意思啊老师，咱们都挺熟的了，我跟你说一下我的心里话：为什么没有发？我不能发。一旦发了以后，朋友圈里面好多投资人，他们看到以后的第一反应是：你的公司有问题了，没出问题，你找人帮忙干什么？第二是我也不想发，我们旁边都是优秀的创业者，这个产品对我这么有帮助，我不想让他们知道——这就是真实的用户心理，直到他说出来我才明白。
这个产品的用户为什么不传播？主要原因不是产品不好，是不能说，也不想说——这是真实的用户需求，也是产品不增长的原因。
核心问题出在了用户上：用户得到了一些体验以后，并没有告诉新用户说这个产品很好，邀请很多人加进来，这就是一个产品的自身性。
在移动互联网和社交网络如此发达的时代，一个产品如果自身性不好，不是不能做，是运营成本太高——这就是我们必须要解决产品自身性质的问题。
在运营层面，自身性所代表的是最好的渠道——最好渠道是用户。这一点要非常重视，像起点学院也是一样的，起点学院最大的渠道，其实是所有参加课程的用户。如果你得到非常好的收获，你一定会跟别人去说，这就是产品自身性。
我们最好的渠道就是我们的用户，但是往往在运营中会忽略掉——运营脑子里面想的是什么？去找各种渠道，找各种流量。却忽略了最核心的渠道——用户，这是自身性所带来的价值。

四、总结

1916年，大家在看书看报纸。同样的地方，百年之后大家看什么？看手机。
我们即使在快速进步快速迭代的时代，新产品也不断在变化，我们不能抓住所有的变化——因为数据量、信息量太大了；最重要的是：我们一定要找到什么东西可能是不变的——这就是今天给大家分享的。
技术在变化，但是人的需求是不变的；我们的一些需求、欲望都是不变的：我们希望能得到一个更便宜的服务，花更少钱办更多的事情；希望可以更快捷、更方便一些；愿意更简单一些，更好玩一些——所有的东西都围绕着我们的需求，而我们的需求是不变的。
我们不断了解用户需要什么，用用户需求推动我们理解产品、了解产品，获得更多用户，然后去转化，提升活跃度，让他们变成老用户，还要让他们告诉更多的新用户——这就是运营的闭环。
以上为本次大会分享内容。
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