不以情感触发为目的，一切的「客户价值主张」都是耍流氓

让客户的钱在愉快体验中不知不觉地被取走，才是「客户价值主张」的最高境界……

京东的“多快好省”的客户价值主张是如何产生的？
一天清早京东的刘强东为品牌部提不出好的客户价值主张而烦恼，习惯性在公司总部巡查，看到一个女员工因迟到，慌慌张张的冲进了办公大楼；
刘强东很生气的上前问道：“你怎么回事，像个什么样子；”
这个女员工看到刘强东怒了，怯生生的说：“我把钱放在胸衣内，在拥挤的地铁内被一帅哥偷走了…，我去报案了。”
刘强东很纳闷：“这么敏感的地方你就没觉察到？”
女员工红着脸答：“谁能想到他是摸钱呢？”
刘强东恍然大悟，神怼：“一切不以情感触发为目的的「客户价值主张」都是耍流氓；通知所有高管开会”；
（所谓故事，不必当真）
体验，是让客户能够顺畅接收到我们为其创造价值的每个突出环节；不过更重要的：“不是付出就一定有好的反馈，体验是需要设计的”；所有的设计，不但要符合目标客户的实际场景，还不能脱离公司提出的价值主张，这样才能打造出让客户铭记于心的产品体验；因此一切不以情感触发为目的的「客户价值主张」都是耍流氓；让客户的钱在愉快体验中不知不觉地被取走，才是「客户价值主张」的最高境界……

一、什么是价值主张

“价值主张”来源于英文“Value proposition”，所谓顾客价值主张为企业站在客户角度思考，提供产品或服务，使顾客从互动关系中获得超值利益，即是找到客户愿意付钱给你而不选择别人的理由；简而言之，价值主张是“你给客户的购买理由”。一个好的价值主张应具备以下条件：

• 与众不同，但必须是有意义的；
• 针对早期使用者，而非一开始去找主流顾客，因为也许产品还没有准备好去面对主流顾客；
• 聚焦于顾客利益。

弗里德曼政策学院教授Dan Maxwell建议一个好的顾客价值主张，须包含：
顾客想要的结果+具体的时间+正面处理产品的疑虑
其中一个经典范例就是达美乐披萨店的口号：“新鲜热披萨30分钟送到府，逾时免费”；有人还将“Value proposition”翻译成“价值定位”，其实“价值主张”和“价值定位”是有区别的。

1、首先来看价值定位

比如客户对我们的一个价值定位，客户认为我们对他有什么样的价值。也就是说，客户什么时候认为他需要我们，如果需要我们就会记住我们。
所以，价值定位是客户会不会记住我们、会不会需要我们的一个根本原因。
有统计数据显示，消费者每天会接触1500-2000个广告信息，所以在互联网的知识泛滥的情形下，客户每天接触到的信息非常多，他只会记住那些对他来说定位很清晰，而且他认为有价值的产品；大多数的产品一周或两周以后，可能就被客户忘记了，或者被一些价值定位更好的产品代替了原本的位置。

2、价值主张是在价值定位的基础上多了一个主动的行为

价值主张是产品方主动提出来的，就是说认为客户应该怎样定位我们，价值主张是围绕你的产品和解决方案的，应该在产品和解决方案开发和设计的前期就已经提出来并明确；试想一下，如果你的开发团队、售前售后和销售团队都不清楚产品和解决方案能给客户带来什么样的价值，不能有一个准确的主张，那怎么能指望客户按照你的预设去定位你的价值？所以在产品和解决方案设计的前期，就要非常明确地提出你的价值主张，然后传递给整个团队，统一认识以后，在和客户沟通的过程当中共同去强化这样一个价值主张在客户心中的定位，也就是说要让客户有一个你所希望的价值定位，这个就是价值主张所做的事情。

从这个概念角度来讲，要求产品经理，包括整个销售团队在内的所有跟客户打交道的成员都应该关注并统一对价值主张的认识，都应该去设计、传播价值主张，它是产品方所主张的价值，希望客户产生的对你的定位，价值主张在价值定位的基础上多了一些主动的有意识的层面；所以价值主张应该非常清晰、简练、容易传播、且非常具有说服力，它不是随随便便就能想出来的，需要我们花时间用专业的方法去定义和设计它，这也是我们之所以关注价值主张这样一个概念的原因。

3、价值主张本身跟客户关系是有关联的

我们所有的产品都会有细分的精选的客户群，我们要在这个客户群里去维护客户关系，让客户知道我们、认识我们，甚至把他们转化成能够重复购买、反复交易、产生转介绍的客户；价值主张能够帮助我们管理客户关系，而客户关系是企业生存的根本，所以要求整个公司的开发、设计、销售、服务团队都来关注，而且应该是在产品设计定位的时候就把价值主张设计并明确体现出来，后期再不断优化，让它简单容易传播；现在非常容易验证，只要准备好相关数据、案例、论证等；如果说你定位的这个客户群有产品需求，同时产品和解决方案的价值主张又正好符合客户所需要的价值定位，那这个产品和解决方案无疑会有一个非常好的经济上的收益。

4、价值主张和客户满意度也有关系

主张什么就需要在交互过程中满足什么；比如给客户的价值主张是：这是一个简单实用、价格非常便宜、性价比非常好的产品，而客户也需要，如果我没有给到客户一个性能强大的定位，而且之前传递的价值主张让客户对我们有了错误的期望值，认为你的产品不仅便宜，功能还非常强大，这时候即使我们已经做了120分，客户也会有不满意；所以客户的满意度是跟他的期望值挂钩的，超越了期望就满意，低于期望就不满意；而客户的期望值是可以通过价值主张来管理的，主张的就是我们希望客户期望的，没有主张的就是不希望客户期望的。

总而言之，价值主张和价值定位及客户满意度这两个客户关系的维度紧密相关，我们可以通过价值主张去管理客户关系，而客户关系对一个企业、一个产品、一个解决方案来说是非常关键和核心的。

二、客户的需求不容专行独断，回归需求原点，回归客户价值主张

根据最新的神经科学研究指出，绝大多数的购买决策，是在2.6秒內被完成的；事实上《决断两秒间》一束的作者马尔科姆·格拉德威尔 (Malcolm Gladwell)认为，越快做出决定的时候，通常这些决定是较好的决定；在新经济环境中，特别是在网络经济时代，由于各种信息和知识的碎片化，客户的决策遇到更大阻力，企业以自我为中心的传统观念更是遭遇严峻的挑战，成功的企业往往是那些以客户为中心进行商业思维、认识到客户的核心需求并以新的商业模式设计来满足这种需求的企业；哈佛商学院市场营销学教授西奥多·莱维特曾告诫其学生：
“顾客不是想买一个直径五毫米的钻孔机，而是想要一个直径五毫米的钻孔!”也就是说顾客需要的不是产品或服务本身，而是这个产品或服务背后所带来的价值，这也是我们要讲的客户隐藏的需求，只有认识了客户的需求，你才能挖掘出客户的独特价值主张。
举例来说，复印机产业针对复印资料这一需求，新式和老式复印机的出发点截然不同，施乐等老式复印机的满足客户需求的方式是直销复印机，其价值空间就是复印机的市场容量；而新式复印机满足需求的方式变成复印机租赁+复印张数另外计费，于是，新式复印机的价值空间则变成了客户持续复印活动的市场容量；你会发现，一种豁然开朗的境界出来了，这里面既包括老式复印机的基础复印需求，也包括新发现所带来的额外源源不断的复印需求；因此正在施乐犹豫不决之时，惠普、理光等的小型办公集打印、复印、传真、扫描一体的小型商务激光打印一体机占据了强有力的市场。

客户想要的才有客户价值，我们很多时候都犯了“我以为”的错误，比如：我以为客户想要的是这种产品，我以为客户会选择这种服务，我以为客户会同意…..，结果没想到“我以为”的东西都不是客户想要的，所以，客户想要的才是创造客户价值的必要条件，企业千万不要自以为是地认为你很了解你的客户，客户的需求很多，总有一些是出乎你预料之外的，客户的隐性需求更多，你需要挖掘的更是数不胜数；因此我们将客户的需求分为两大类：
一个是显性需求，一个是隐性需求；显性需求即产品和服务的基本价值，基本价值是企业所在行业的任何企业都必须做到的，所以我们不予讨论，我们需要重点分析的是能为企业带来持续盈利空间的隐性需求。

1、回归需求原点，洞察需求本质

很多人做生意没有根据客户的需求，完全凭着自己和别人教的，不明白客户需要什么，怎么能向客户提供价值所在？怎么能做好生意？结果耗费了劳动，但却没有提供客户价值，落得个徒劳无果；任何企业的成功都是源于其对客户需求的通透理解，而这种通透是对商业本质的把握；没有把握住客户的需求，再庞大的企业也会遭遇小插曲，可口可乐公司就曾因为对顾客的不了解而发生了换口味风波，在不到三个月的时间内，公司迫于巨大的公众压力，宣布在传统可口可乐的商标下恢复老可乐的生产；要洞察需求本质，需要我们深挖客户隐性需求。客户隐性需求主要分以下四种：

• 客户无法清晰表述的需求；
• 客户无法公开表达需求；
• 竞争对手尙未知悉的客户需求；
• 尚未被满足或实现的客户需求；

2、挖掘隐藏需求，回归客户价值主张

挖掘隐藏需求的最终目的是提出独特的客户价值主张，只有独特的客户价值主张才能接近需求本质！客户的需求是隐性的，所以他们的需求被隐藏了，于是这些需求就像宝藏一样沉在海底，只等着智慧的人们来挖掘。正如管理大师德鲁克的一句名言：

“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客；顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，决定企业是否能够取得好的业绩；由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提供产品和服务，激发顾客的需求。”

我们说过，客户的需求往往被隐藏起来了，客户甚至都无法清晰表述，客户的这类尚未被满足或实现的需求正是需要我们去挖掘的；例如Facebook的起源其实就是挖掘客户隐藏需求的过程，2004年之前，哈佛大学不像其他学校那样提供附有学生照片和基本信息的花名册，扎克伯格发现，学校的同学的信息不够公开化，直接了影响学生之间的沟通与交流，于是，扎克伯格想为学校建立一个网络版的花名册，于是扎克伯格在某个夜里入侵了学校电脑的数据库，获取了里面存储的学生照片，扎克伯格把这些照片放在他自己设计的网站上，后来这些照片的点击量超过了2.2万次，校方对他的行为非常不满，给了他一个“留校察看”的处分；但是，扎克伯格内心里一直认为自己没错，他认为这些信息应该是公开的，是符合校友们的内心需求的，不久，扎克伯格与他的两个室友莫斯科维茨和休斯一同创建了Facebook网站，把网站定位为哈佛校友的联系平台，一经推出立刻横扫哈佛校园；当月底，就有超过半数的哈佛本科生成为它的注册用户，两个月后，Facebook的影响力已经遍及所有常春藤院校和其他一些学校，2004年底，Facebook的注册人数就已经突破了100万。

三、如何创造独特的客户价值？

建立一个独特顾客价值主张，首要回应顾客的心中的功能性、情感性或是社交性的待完成工作；若有不同客群，则会有不一样的价值主张，以共享房屋Airbnb来说，对房客的价值主张是“预订独一无二的房源，像当地人一样体验城市”(情感性)，对出租者的价值主张则是“赚取额外收入来为自己的日常爱好和需求买单”(功能性)；成功的商品或是服务都曾面临过几次的转折，目前呈现在消费者面前的样貌和当初设计的样子也大不相同。
例如：Facebook的前身是Facemash，一开始只在校园，让大家在网路上选择哪一张照片较火辣，现今是专注社交活动分享的软体；又如同Instagram的前身是Burbn，它是结合地理位置服务Foursquare与社交游戏的APP，但发现使用者始终没有增加，因此挑选使用者最常使用的照片分享功能，改良成今日的Instagram；由此可知，重点不在于我们是否能够发表一个完美商品，而是在于是否精准掌握顾客心中的待完成工作，快速地从市场中获取经验，进行转折；然而，转折的点及方向如何决定，首要辨识顾客心中待完成工作及顾客价值主张是否符合期待。

1、每一个客群都应该有一张属于该客群的客户剧本

大家都期望自己的商品和服务是给大众市场的或是有兴趣的人，但其实这样的描述有很大的风险，因为当顾客的面貌描述越不清楚，资源的投入就不够聚焦，对于我们商品或是服务的开发是不利的；更进一步的说，其实每一个客群都应该有一张属于该客群的客户剧本。
（1）顾客区隔
传统的客群定义会以年龄层、收入、居住区域来做划分，而破坏式创新大师克里斯汀生主张从顾客心中的待完成工作(Jobs to be done)入手，简而言之，顾客是“雇用”商品和服务来完成他们心中的待完成工作，而不是需要商品本身，也就是说，我们不是真的需要一台手机，而是“雇用”手机来协助我们随时向外沟通；从此观点来看，整个市场会产生很大的变化，比如说，在任天堂的体感游戏机wii发表之前，许多人会认为电视游乐器是年轻人的专利，但wii容易操作上手，使打电动不再只是破关升级，而是一种全身性玩游戏的活动，使用者的年龄层也从青少年扩展到小孩及老年人，所以顾客开始“雇用”wii来提高活动筋骨的趣味及促进亲子感情。
（2）顾客心中的待完成工作
一般而言，我们常用现场观察、参与式观察或深入访谈，来找到顾客心中的待完成工作，也就是从使用者旅程中，找出痛点、甜蜜点、并观察补偿性的行为、运用哪些替代方案，来帮助他们来完成心中功能性、情感性或是社交性类的工作，但此时须注意，要用同理心去感受顾客的感觉，用开放的心胸去接受所有的资讯，不要急着去表示本身能够提供的解决方案，要让使用者能够尽量畅所欲言；其实，市面上有许多破坏式的创新都是因为抓到很精准的顾客价值(最重要的待完成工作)，因此能够利用较低的成本、较低的价格取得广大的市场，例如以廉价旅馆而言，价格之所以便宜，是因为观察到有一群旅客，鲜少去使用健身房、游泳池、高级餐厅等设施，因此廉价旅馆仅提供顾客在意的舒适睡眠、安全及交通便利等元素，其他附加的服务都是要额外收费的。

2、深度探寻客户的原生态需求

（1）要挖掘出客户的独特价值主张，我们必须结合客户的隐性需求去思考
从需求的根源出发，才能找到客户满意的价值主张。
下图显示的是与隐性需求相对应的价值主张：客户期望我们做的，就是我们要提出的期望价值主张；客户没有被公开提出来的隐藏需求，就是我们要提出的隐藏价值主张；客户有痛苦但是无法表达，或者是客户不知道怎么解决、等待我们去挖掘和创造的需求，就是我们要去提出的终极杀手价值主张。

（2）清晰全面地挖掘到客户的需求
研究行业通常满足客户需求的状况和商业模式，深度探寻客户的原生态需求，挖掘客户痛点，发现新的需求或者未被满足的需求，找到空白市场；客户需求是客户想要的，我们很多时候都放了“我以为”的主观臆断，“我以为客户想要这种产品……，结果没想到……”我们需要对客户通透的理解，这里介绍一个工具：客户需求分析鱼骨图，帮助我们梳理思考逻辑，逐层分析，清晰全面地挖掘到客户的需求。

• 基本需求是企业所在的行业任何企业都能做到的产品和服务基本价值；
• 期望需求是客户期望我们能做什么；
• 隐藏需求是客户隐藏的需求是什么？主要有四类：客户无法清晰表达的需求，客户无法公开表达的需求，竞争对手尚未知悉的客户需求，尚未满足或未被实现的客户需求；
• 本源需求也叫杀手级需求，是客户意想不到的，我们去挖掘和创造的客户需求。

3、要么差异化，要么死亡

在竞争激烈的市场中，这已经成为一个非常残酷的商业规则，差异化，也可理解为企业独特的客户价值主张；通常一家企业可以从以下三个角度看客户价值主张：产品或服务本身的属性，包括：价格、质量、可获得性、可选择性、功能；客户关系，包括：服务和伙伴关系；企业形象，即品牌；要实现令人信服的市场优势，未必代表公司必须在某个差异化方面走向极端，在很多情况下，具备一个包含多种差异化特征的最佳组合会造就更大的市场优势；例如，沃尔沃的核心定位是“安全”，但其承诺给购买者的并不仅仅是一辆安全的车，还包括其他的利益，如良好的性能、优质的设计、利于环保等；差异化的客户价值主张，可以通过三个步骤进行系统思考：
（1）搜索可能的差异化要素
搜索差异化要素，可以从以下几个角度：

• 企业当前采用的差异化是什么？
• 行业内其他企业分别采用的差异化是什么？
• 相关行业采用的差异化定位是什么？
• 未来的差异化要素是什么？

例如要设计出一个差异化的价值主张，可以在以上4个驱动因素的基础上，从以下11个方面产生构想：

（2）评价差异化要素
对于步骤1选出来的差异化要素，要进行综合评估，此时需要考虑以下几个方面的因素：

• 差异化要素的市场吸引力；
• 差异化要素在市场上被满足的程度；
• 企业自身在该差异化要素上的能力；
• 差异化要素的进入壁垒。

通过四个方面的综合评估，筛选出得分最高的几个差异化要素，然后决策者决定是采用单一的差异化，还是采用组合差异化，从竞争壁垒的角度看，一般都会采用组合差异化的策略；可采用如下工具有效进行这项工作：

（3）绘制差异化定位系统图
企业确定了自身的差异化策略后，就需要进一步决定在其他差异化要素上，企业正处于什么水平；例如是行业的门槛水平，抑或是中等水平，同时企业还需同竞争对手进行对比，确定同竞争对手之间是否形成了差异化；完成这个过程的有效工具就是绘制本企业和竞争对手的定位系统图，见下图：

根据定位系统图的形态，可以看出自己差异化的优劣；好的差异化战略具有以下几个特点：

• 自身的曲线有明显的高点，起伏明显；
• 同竞争对手的曲线明显不同；
• 差异化的点为客户所感知并喜欢。

定位系统图具有这几个特点，表明差异化明显并有市场吸引力，差异化定位就完成了。

四、如家靠什么俘获消费者芳心？成为 1% 公司的核心价值主张

如果对一项或几项要素进行有效组合，能很好地支持战略意图、解决客户核心诉求和痛点、在竞争中胜出，那么恭喜你，你的价值主张就是出挑的！你的战略就是有效的！你的品牌就是有力量的！让战略、模式、营销和品牌一以贯之的那个内核，就是价值主张，在用于不同目的时，其表述会有所不同，找到你的价值主张，巧妙地传达出来，并通过价值创新实现它，消费者的芳心自然会被你俘获；每一次创新源自痛苦，正是这痛苦催生了新的想法、新的技术、新的产品、新的服务……季琦看到了众多商务人士出差旅行的痛苦，于是如家快捷酒店诞生了。

1、 经济型酒店的价值分析图

雅高集团总部设在巴黎，成立于1967年，是欧洲最大的酒店集团，饭店业务涉及140个国家，是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界最大的饭店和服务集团之一；雅高在世界范围内约有4000家饭店，从经济型到豪华饭店，雅高提供了全系列不同档次的饭店服务，满足了不同需求层次顾客的需要，形成了一个具有不同档次的饭店群落，实现了对欧洲的饭店行业的绝对领导，促成雅高集团在连锁酒店领域的领军地位；1974年，雅高创造了宜必思这个经济型酒店品牌，1975年，雅高收购美居（mercure），定位中低档，开始在欧洲和非洲的连锁扩张；下图是雅高集团经济型酒店宜必思的价值曲线：

2、如家的客户需求定位

无独有偶，2001年，携程网创始人季琦发现很多网友抱怨在携程网预订的宾馆价格偏贵，于是，他对携程网的订房情况进行了深入的分析，发现我国酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用；就在那时，季琦脑海闪过一个念头，为何不利用携程网的销售网络和行业优势整合一个新型的经济型连锁酒店；于是如家快捷酒店应运而生了，如家通过提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家的客户需求定位：如家发现酒店行业存在这样一块未被满足的空间，表面上看来，酒店数量供给过剩，实际上，消费者总有一种难言的痛苦，一方面，高档酒店舒适却又不经济，另一方面，经济型酒店经济却不卫生，如家正是洞悉了消费者的这一隐性需求，开始了酒店行业的新定位。

3、如家的差异化加减价值分析法

通过充分分析客户需求，如家采取“有所为，有所不为，有所少为”的策略，推出安心、便捷的旅行住宿服务。

• 有所为： 如家发现客户最关心卫生，其次是床，于是如家推出：二星级的价格，三星级的棉织品，四星级的床；再配上贴心的商务休闲两用服务——书刊阅读、宽带上网；方便商务人士和休闲游客在外出行，如家一般选址在经贸，旅游比较发达的城市。
• 有所不为： 对于很多中小型企业商务人士和休闲游客来说，酒店内的休闲和娱乐基本是用不上的，其他各项服务也是非必要的。
• 有所少为： 另外，大多数中小型企业商务人士和休闲游客并不看重酒店的门头、大堂以及前台的豪华程度，这些只会增加他们的消费支出，而酒店在这一块建设又是一笔不菲的投入，为了节约成本，达到商家与客户的双赢，如家在这一块的投入力求经济简约。

所以，如家快捷客户价值主张定为简捷、清晰的“一、二、三、四” ：

一星的墙，二星的堂，三星的房，四星的床。

如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力；作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

彩蛋：你的眼光在哪里，价值就在哪里

某知名日化公司引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂；总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒；博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题：每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走；
中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现同样的问题后大为光火，找了个小工来说：“你要赶快把这个搞定，否则就炒你鱿鱼！”；小工很快想出了办法：他花了 90块钱买了一个电扇，然后通过调整电扇与生产线的距离，让电扇的风正好可以把空盒子吹走而不至于吹动装好香皂的盒子，90块钱的成本也同样解决了问题；
哈佛商学院市场营销学教授西奥多·莱维特曾告诫其学生：“顾客不是想买一个直径五毫米的钻孔机，而是想要一个五毫米的孔”。
-End-
作者
水伯， 微信公众号：SFA-0002。《消费者洞察指引》作者，stygoogle产品经理、创始人；首届“赢在中国”获奖选手。

关键字：产品运营, 客户价值

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