结合在Uber和摩拜的实战经验，我从三个层次总结：用户增长怎么做？

2018-02-27 08:37:00

后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒（比如AI、VR/AR、区块链）。

这篇文章里，我大致整理自己过去在Uber增长团队师从Ed Baker, Andrew Chen等高手，和在摩拜带业务的经历，尽量避免透露任何商业机密的前提下，讲一下现在行业内的思路。
篇幅很长，分成以下四个小节：

用户增长（Growth）是什么？
爆发期公司怎么做的？（摩拜例子）
成熟公司的体系是什么样的？（Uber例子）
从零到一怎么办？

超级产品经理
过去一年有许多朋友给我讲他们的创业点子，问我后互联网创业年代还能做点什么。我总是说，2017年是线上流量价格到了临界点的时刻，现在创业必须符合这两条其中之一：

要么在每个用户身上可以榨取很高的价值（High LTV，比如现金贷、大游戏）
要么有一种获客渠道便宜到几乎不要钱（Low CAC）

如果找不到单元经济合理的变现方法，或者没有一个独特的获客渠道，就不要轻易辞职、海归，互联网行业的未来属于巨头（TATBMD排名分先后），不属于创业者。
举个例子，一个朋友拿了徐小平的天使投资做技能付费平台（对标Thumbtack），做的非常精致，运营的很好，但是获取一个有效用户要将近100块人民币，也做不出什么自然量，去年就收摊了。类似的，策略类大游戏现在头条上一个下载激活（CPA）要120块，贵的让人怀疑人生。
这就是为什么大家刷头条，看到的广告几乎都是氪金手游（贪玩蓝月、楚留香）、英语培训和二手车了。无一例外都是符合我说的条件a，来一个用户就能狠狠的赚一笔，所以可以花得起高价直接买广告。
摩拜和ofo两家公司，为什么2017年能起来，符合条件b，实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告，绝大部分的有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。因此，两家公司都大量打地铁站内、公交站牌广告，来增强主获客渠道，让用户从地铁出来的时候选择自己家而不是友商。
后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒（比如AI、VR/AR、区块链）。
参看抖音和Muse，两家产品长得一模一样，单元数据（获客单价、时长留存）差几倍，一段时间以后用户数差上千倍。虽然抖音是抄袭的Muse（ http://Musical.ly ），但是徒弟完胜。果不其然，11月的时候头条（抖音的母公司）收购 http://Musical.ly ，后者是典型的打不过只好委身巨头，幸好海外用户数够大，价钱不差。
超级产品经理
各位读者可能会问，这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大？这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。这个年代，拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。这篇文章里，我大致整理过去在Uber增长团队师从Ed Baker, Andrew Chen等高手的领悟，和在摩拜带业务的经历，讲一下现在行业内的思路。

“增长”是什么？

增长（Growth）指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销（Marketing）。第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监，2000年超级碗的广告有多一半来自硅谷，后来泡沫的时候几乎都倒闭了。马云2003年推广淘宝的时候，一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。
传统广告行业有一句名言：“我知道这条广告有50%是浪费的，但我永远不知道是哪50%”。逐渐地，大家发现互联网产品可以用新的方法来做，让工程师担纲，用产品迭代、AB测试这些思维来减少浪费，提高转化率，杜绝“自嗨广告”。国内管这个叫流量打法。慢慢大家都醒悟过来，开掉自己曾经的市场总监，招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。

爆发期公司怎么做？（摩拜例子）

我在摩拜经历了从每天300万到每天2500万单的时期。在爆发期之前，创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道：地铁口扫自行车车身二维码注册。一直到我离开摩拜，这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。凭借299元的押金和一车多押，摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式：

每辆车成本所有增长招式都越用越滥、效果越来越差（law ofshitty clickthrough rates）

因此有效的方法每个人都藏私，凡是写到博客里的招式，都已经过时、不太好用了。那么整体来说，增长部门不能依靠一个两个奇技淫巧，而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。
我加入Uber的时候，刚刚开始做改组（re-org），把曾经按照工种划分的企业架构打散，做一个一个独立的业务部，里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。我本来打算跟随我的LinkedIn老板进入移动组，没想到直接分进了增长部门，在杨骥手下干活。（杨骥后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大）。其实这次改组是Facebook来的Ed Baker主导的。后面又有过好几次改组，但是总体上，我们的增长部分成这样四个小分队：

拉新
激活
活跃
留存

超级产品经理
Andrew来了以后一看，缺了邀请好友，于是加了一个组

拉新（Acquisition）
激活（Activation）
活跃（Engagement）
留存（Retention）
邀请（Referral）

我们详细讲讲每个部门的KPI、做了什么尝试，有什么技巧。
获客Acquisition：
超级产品经理
留存Retention：

活跃Engagement：

从零到一怎么办？

成熟公司和初创企业最大的不同是，初创企业不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也没有一个很清晰的获客管道。核心在于，打造这个增长的风火轮（Growthflying wheel，参考David Sachs画的）。
超级产品经理
读过精益创业的人都知道，初创公司有且只有一种死法：钱花完了。现阶段，如果找到了PMF，增长势头做起来，热钱一定是疯狂来找你。所以说，幸福的公司有各式各样的幸福，不幸的公司都是一样的不幸：钱花完了，还没找到真需求和源源不断的增长。
不增长，是创业公司的魔咒，只要不增长，用户基数就会萎缩，慢慢的就越来越惨淡，参照人人网、聚美优品。反观腾讯、Facebook，都做到10亿日活，还再涨，仿佛没有尽头。
找真需求这个方面实在太宏大，完全值得再写一篇文章。这篇主要针对增长。我们如何能够在钱花完之前找到源源不断的增长呢？老生常谈的80-20法则和Andrew Chen的越用越烂法则。
80-20法则是说，每个时期，每个产品的80%的获客都来源于同一渠道。越用越烂法则是说，如果找到了一个很高效的渠道，千万不能高枕无忧，好日子只能过3个月到3年，很快就失效了。
这两个法则，一定要配合创业公司的资金链来实践。创业公司太缺钱，每一分钱都要掰成两半花。分三步：

广撒网，把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试（不要超过几万块钱），得到现阶段靠谱的那个金水管。
把金水管开到最大，同时把周围的银水管也打开。
金水管快要用坏之前，重复前两步

创意很重要，顺应产品特性（Synergy）很重要，之前最有效的方式是裂变红包（拼多多、滴滴、摩拜），邀请得券GXGY（滴滴）；新办法层出不穷。记住，好办法一定是用得少的。
另外，程浩前一段讲，所有成功的创业公司都蹭到了一波红利，所以三部曲一定是按照时代来做，当年Zynga可以靠Facebook红利起家，2010年Uber可以靠移动互联网红利起家，去年拼多多可以靠微信红利起家，但是成熟平台的红利基本上被蹭完了，金水管一定在新平台。