从类比超市的角度，重新诠释互联网产品和运营

2018-04-08 18:39:00

什么是互联网产品的运营？对它的定义有很多。而本文作者主要将从类比超市的角度，来把互联网产品和运营的关系给大家讲清楚。

市面上讲互联网产品运营的书籍很多，课程也很多。但到底什么的互联网产品的运营？大家自说自话，每个人都有一套属于自己的定义。甚至很多人都搞不清楚，产品和运营的关系。大家所讲的，总是给人雾里看花的感觉。可见人们对这个职位，其认知的混乱，定义的模糊。
因此我想换个角度，来给大家做讲解，并把这个职位进行完整的定义。
互联网产品及其运营，就整个运作来讲，其实非常类似于线下的超市。很多人会把互联网产品和线下的产品（商品）做类比。但事实上，这个比较并不准确。超市，才是真正完美对应物。而超市，是几乎每个人都经常接触、并且理解的商业形态。
因此，我也将从类比超市的角度，来把互联网产品和运营的关系给大家讲清楚。
生产厂家受限于时间与空间的接触限制，没办法直接连接用户。几乎很少有生产厂家能够撇开第三方通路，而有效的直接触达自己的终端用户。很多企业大力开拓直营店，其目的当然就是想直连用户。但用户在使用时间上的随意性，却极大的增加了触达难度，大大的增加了触达成本。于是很多企业会通过超市，间接的与消费者产生关系。
正是因为不用直面最终消费者，所以一般情况下，生产厂家是没有运营部门的，而有市场部门与渠道部门。市场部门的核心，是做品牌传播；而渠道部门的核心，就是开发包括超市在内的各种通路；而超市，则直面消费者，进行日常性的销售行为。
而在互联网领域，这个有点差异。就是很多资源方，会借助互联网产品的大规模、低成本、用户入口集中等链接特点，直连用户。但产品的开发方，仍然是连接的核心。
超市从它的整个运作周期来讲，包括：规划、建设、招商与运营三个环节，分别涉及规划部门、建筑商和监理方、招商北门与运营部门。
互联网产品也是一样，同样会经过规划、开发、资源引入与运营三个环节，也分别涉及产品和设计部门、开发和测试部门、资源引入部门与运营部门。
它们的结构与运作方式如下图所示：
超级产品经理

一、规划环节

庙算胜者，得算多也。所以立项与规划环节，是整个商业模式的前提与基础。
业务方向的选择、商业模式的设计，市场、政策与竞争环境的分析，然后还要找人找钱……起步时的万般事，都会在这个环节完成。
其大致流程如下图所示（注：本图只列出与产品密切相关的部分，其余部分从略）：
超级产品经理

业务需要基于产品展开，而产品用以承载业务，这是产品的核心价值。所以产品属于战略层。
在产品的规划环节，最重要的是业务模型的设计与定位的确定。这是和超市一样的，超市选址环节的核心——就是超市的位置以及人流量。正如互联网产品，选择开发平台的核心，是权衡入口价值和流量成本。
在超市领域，国内这一块做得最好的，应该是万达集团。他们有一个强大的商业规划研究院，和酒店设计研究院，用以支撑万达商业地产旗下各个产品形态的持续升级，以至于已经让产品形态超越了超市的定位，而向城市综合体发展。
从以上对超市和产品的对比分析，我们可以给出产品的一些特性：

定位：产品是战略，支撑公司的业务模型；
特点：目标具有持续性，而架构稳定；
价值体现：直连终端用户，关注终端用户的体验。

因为公司的战略需要稳定，不能变来变去，所以产品也就要求稳定。而对产品人员的定义也就很清楚了：对产品的业务、定位、功能与结构等进行设计的人员。
当然超市和互联网产品还是差异的，主要体现在结构与功能层面。在互联网产品里，结构与功能是为消费/使用服务的；而在超市，结构与功能是为销售服务的。当然这是由互联网产品的特性决定的，这个需要重点分析。
很多的互联网产品，其使用者、用户行为路径、消费物和产出物这四者，同时被包含在整个产品体系里面，构成了一个完整的回路。这意味着，用户的消费行为是在产品内部，而没有脱离产品。
这带来了三个价值：

用户的身份确认：也就是人们常说的账号体系；
用户行为管理：互联网产品可以对用户的使用行为做记录与管理；
互联网产品的产品与运营紧密相关，绝对不可能分开。产品和运营相互促进，共同推动产品向前发展。

在互联网产品里，前两个价值，通过“我的”页面，有了集中的体现。而超市里，只是实现了销售。
那么消费者的消费行为，在哪里呢？也就是在超市的结构层面来看，消费者的“我的”模块，在哪里呢？在消费者家里。
消费行为在产品里，从本质上来说，其实也就是人们常说的“在线”。软件产品从工具型产品向互联网型产品发展，经历了从“离线”向“在线”的转变，这个伴随着从文件管理型操作系统（以windows为代表），向网络操作系统（以安卓和iOS为代表）演变的历史。
譬如：音乐、电子书、视频等等很多产品，现在都强化在线消费，而弱化离线。而百度和迅雷，就深受用户消费行为的离线之苦。这使得百度和迅雷，都难以建立起真正有价值的用户账号体系。而离线的问题是：消费行为与产品脱离，由此产生的价值，也就和产品脱离了。
在超市领域，产品和运营的分工是非常明确的，产品规划部门与建设部门，一般很少参与到运营环节来。但互联网领域的产品、开发与运营，却因为用户消费行为的在线，使得其必须相互紧密协作，共同维系用户，共同推动产品的迭代。
对应于互联网产品的“在线”，在超市领域，这个词是“在场”。为了能够让销售和消费在同一个时空里完成，也就是“在场”，现在的超市建设，都在由单一业态向多业态发展。其中重点是引进两个业态：餐饮和娱乐。
而娱乐的重点，又是影院。当更多业态聚集，超市也就升级为商业街，这就是当前国内商超业态的演进之路。但这种演进，有人觉得还是不够彻底、不够满意。
美团、滴滴等平台，之所以能够快速的成长为数百亿美金的超级独角兽，一切的源头，当然都指向了它们身上的交易基因。但从流程上来说，销售和消费，却仅有一步之遥了。所以，自然就有人把目光投向了消费环节。
既然销售已经在我这里了，只剩消费行为在消费者的家里，那么为什么不能把家放到我的业态里面呢？如果消费者的生活、工作、娱乐等等，都在我的场景里，那不就彻底实现“在场”了吗？让用户是一切行为都在场，这就是万达商业地产的“城市综合体”的理念。从超市到商业街再到城市综合体，是万达商业地产的逐步进化之路。
但有的人觉得这还是不够，因为类似于万达的城市综合体这种业态，虽然有了账号（用户在综合体里居住工作，相当于有了用户ID，也即账号），但却缺失了关键的一环——消费行为数据。这意味着，这个账号事实上产生不了价值。所以，在场不如在线的价值高。
于是，新零售被提了出来。
新零售想要实现的，是打通线上与线下。用在线的优势，来弥补不在场的缺失。但这当然不是最优解，而真正的最优解，一定是既在线，又在场。这种商业模式的最好例子——是共享领域。
所以我曾多次给身边人说：拥有无意义，使用才产生价值。我坚信，人类一定会发展到那一天——一切都来自于共享，人类不再有私产。商品不再销售，而会成为共享服务的一个环节，供用户使用。现如今人们汲汲求索的各种资产，包括房子车子等等，都将不再值钱。而届时，人类将不得不通过提供隐私，去换去各种服务。

二、建设环节

当完成规划后，就进入开发环节，并同时启动资源的引入工作。在超市，这是建筑与监理环节。而在互联网领域，这是开发与测试环节。
如下图所示：
超级产品经理

三、运营环节

显然，建设超市不是目的，卖东西才是目的。同样的，在互联网领域，开发产品不是目的，让用户使用才是目的。所以产品开发是前提，而运营，才是互联网产品的核心。
因此，当超市完成建设，就会开门营业。而产品开发完成经过测试，就会上线运营。这包含了一系列的工作，如下图所示：
超级产品经理

注：运营环节的难点，是运营位的设置。而重点，则是内容曝光与分发策略的制定。
首先，运营的童鞋需要理解整体的业务逻辑。因为数据的存储结构，与业务逻辑紧密相关。只有彻底的搞清楚了后台内容库里数据的存储结构，和前端展示层的数据结构，才能有效的设置前端的内容展示方式与规则。
其次，对于固定展示位来说，内容的可持续性是需要重点考虑的。
从上面的分析可以看出：超市的运营工作，包括三部分：超市的市场宣传、超市的管理和商品的销售。其中，超市宣传、货架的排列、消费者服务等属于管理环节；而商品上架、日常销售等则属于销售环节。
市场宣传层面，得让周边老百姓知道咱这儿有个超市，都卖些什么东西？都有些什么品牌进驻？都有哪些好的服务等等。而超市的管理，这个是核心，没有任何两个超市长得一模一样。差异不仅仅在于建筑形制，更在于超市里面的布局。
怎么规划各个区域？每个区域的货架怎么摆？货架上的货物怎么放？路线怎么设置？如何让超市显得更紧凑从而让氛围更热闹？如何持续的补货？堆头怎么摆放等等？
这些，是更为基本的运营工作。把大润发和国贸比一比，伊藤洋华堂和家乐福比一比，就可以看见各家的运营水平到底如何了。而宜家的迷宫式布局，更是被引以为经典。
最典型的例子，是我记得在青岛的时候。青岛崂山区，有一家国贸丽达店和乐天玛特店比邻而居。但两家店里面的结构布置，差异实在太大。
进到乐天玛特店里面，感觉就像进了仓库，一点生活气息都没有。而且灯光也没有到位，没有任何的氛围营造。而进到丽达店里面，时时刻刻都有一种亲和、喜庆、热闹的感觉。结果，乐天玛特的流量一直起不来，最后默默的退出了市场。
而产品运营，其工作职责定义同样也是由三部分构成：产品的传播推广；产品的管理；平台上内容、服务、产品等（商品）的推广转化（销售）。
一开始当然必须要做市场宣传，把产品、品牌推广出去，让更多人知道、下载、使用。但运营的重点与难点，是在产品的管理环节。具体体现为对产品运营位的规划和内容的选择与编排上，也就是页面的内容展示结构及内容展示策略。
很多公司，会把这块交给产品来做。但事实上，这正应该是运营的核心工作。如何规划产品的页面结构，使其更高效率的曝光优质的内容，或高价值的转化用户，是最能直观的体现运营人员职业能力的地方。
市面上介绍运营的书籍，基本一上来就开始介绍内容运营、活动运营、用户运营、数据运营等等方法。但显然，这些都是第三个环节的事，是日常执行层面的行为。真正的运营，必然需要先从规划环节入手去梳理、管理整个产品。先把运营位梳理好了，页面的结构与内容呈现整理清晰了，然后才进入到日常运营环节。
这意味着，作为一个合格的运营人员，必须要先深刻的理解企业的商业模式与业务逻辑、战略方向，并深度理解产品、用户。然后，才能有效的设置产品的页面结构。
在此之后，才能够在具体的时间节点，或具体的运营位，去选择合适的具体的运营方案。而不是由产品人员先定好了页面的结构与运营位，运营人员只做内容的配置。
换句话说，产品与开发，应该是为运营服务的，而不是指导运营的。运营不是跟着产品的节奏跑，而是指导产品的战术性方向。
举个例子：很多产品的用户体系，都是产品的童鞋在构建。但这其实是用户运营层面的事情。用户价值，正体现了用户运营的结果。所以价值反馈，也即用户体系，理所当然的，应该由运营的童鞋来设计，才会更合理更有效。
再举个例子：早前的内容型产品，“内容-用户”的连接方式，是基于运营位的，本质是编辑推荐。而现在几乎所有做内容的公司，都在做个性化推荐。个推在其运作机理上，是基于标签的连接。这就跳出了基于运营位的连接方式。
但是不是把个推算法与策略做到极致，就足够了呢？
即便是对于资讯类产品来说，这其实也不够。虽然因为资讯本身的情感等附加属性较低，使得推送的准确度和效率的权重更高。

一方面，个推的策略和位置，本身值得深度挖掘，这就需要运营参与其中。
另一方面，有些内容，是附加了创作人员的个人特性的，譬如情感、情绪、价值偏好等。

那么这种内容，在标签之外，就值得有更多的连接方式。所以运营的价值，就在于能够挖掘这种超越标签的连接方式，让内容创作者和用户可以产生更多的连接。
并且，不同的时间点，运营的目标必然不一样。正如一个新的超市，在开业的阶段，其目的是让周边的人都来超市，所以会让利。互联网产品在早期，同样也是拉新为主。到了后期，用户都进来后，就要考虑到活跃度和转化率等等了，这体现了运营行为的阶段性。
从以上对超市营业和产品运营对比的分析，我们可以给出产品运营的一些特性（请大家回顾下我们前面讲过的，产品的特性与定义）：

定位：运营是战术，实现阶段性的业务目标；
特点：目标导向。且目标具有阶段性，而操作首手法灵活；
价值体现：终端用户的规模与转化（单人价值与转化率）。

传统线下的生产性企业之所以没有运营这个岗位，原因正在于它们不直连用户。他们通过市场部门做产品、品牌的宣传，而通过销售部门构筑超市等销售通路。
但在互联网领域，因为互联网产品直面终端用户，所以扩大用户规模，并提升用户的存留与转化率，就是运营的核心工作。所以，如果用一句话来类比超市的销售行为与互联网产品的运营行为，其实就是产品方以互联网产品为载体，所做的市场营销行为。
运营的一般流程，包括“触达-拉新-存留-促活-转化”五个阶段。业界津津乐道的“渠道运营”、“用户运营”、“内容运营”、“活动运营”、“数据运营”等等，都包含在这五个阶段里。前人有很多经典的运营策略与思路，乃至实操的方法论、技巧等等，都值得学习。这方面的书籍也很多，网上随便一搜就一大把，故在此不赘述。但我建议大家都买来认真读一读，多学学业界大牛们的方法论。
需要指出的是：战术如果做的好，就能够扩大其效用，产生战略级的价值。最典型的，就是淘宝的双11活动。本来双11只是一个运营活动，但当其成为全民狂欢节后，就肩负起阿里对线上存量流量全网收割、线下增量流量上线引流的重任，成为阿里集团战略级的业务。
我想要告诉大家的是：市场趋势、业务逻辑、产品，这三者一定是运营的基础。任何一个真正想做好运营的人，都必须花大量时间去思考这三个层面。脱离了具体的业务逻辑与产品去谈运营，都是在忽悠。
人们常说，产品运营不分家，当然是因为卖东西，是基于售货平台的。而运营的很多思路，也需要被产品化，体现为产品的展示界面与功能交互等。所以这又怎么可能分得了？而没有趋势的支撑，背大势而动，再好的运营方案，也会被时代抛弃。
所以当人们都开始用手机进行二维码支付时，那么再优秀的运营，也没办法让nfc支付火起来。银联曾经试探过，多种运营方案都采用过，但后来终于偃旗息鼓了。
通过把产品和超市做对比，我还想告诉大家的是：如果想做好运营，真正值得花时间去深度学习的体系化的东西，其实是在市场营销学里。市面上的运营书籍所详细阐释的“渠道运营”、“用户运营”、“内容运营”、“活动运营”、“数据运营”等等，都是运营的法与术，而市场营销学，是运营的道。
如果从这个角度来看产品，就会发现：产品是器，是帮助运营人员把东西推销出去的工具而已。