产品增长 | 万字讲解产品增长理论与实践

产品经理们如航海者般，常在增长的大海中遭遇风浪，面对一连串复杂的情况：产品何时开始增长？该如何启动产品的增长引擎？B2C与B2B产品的增长策略又有何异同？为何经过精心优化的产品依然停滞不前？又是什么原因导致产品在短暂的繁荣后迅速衰败？该如何建设增长团队组织等等。

一、普通与优秀增长官的区别

普通增长官主要有三个缺点：

1. 只会生搬硬套增长理论，无法依据自身实际情况灵活调整。如：拿来即用AARRR模型，按部就班的照模型顺序搞增长，缺乏对自身情况的思考。
2. 缺乏体系化思维框架和全局视角进行科学的增长，仅能抓住表象，只会“头痛医头脚痛医脚”。
3. 频繁借鉴甚至抄袭新的增长技巧，不懂如何化为己用，落得“东施效颦”，导致产品负增长。

优秀增长官主要有三个优点：

1. 能够依据行业情况、公司业务发展现状、产品生命周期等等情况，运用体系化思维和全局视角，制定科学的增长计划，并找到增长发力点。
2. 能够依据增长目标，进行合理的组织能力建设，并制定科学的增长工作流程，推进组织高效的完成增长目标。
3. 主动学习并灵活借鉴新的增长技巧，消化吸收并“化为己用”。

二、增长全景图

首先，我们先介绍增长工作的全景流程。让读者对增长工作全景有一定的了解和认知。其次，我们再结合实际案例，详细讲解增长工作的各个流程。增长工作分为三大流程：分析增长全局、找到增长发力点、开始增长实验。

• 分析增长全局-该阶段主要工作包含：评估增长可行性、评估增长重点、借鉴增长思路。
• 找到增长发力点-该阶段主要工作包含：制定北极星指标、构建增长模型、找到聚焦领域。
• 开始增长实验-该阶段主要工作包含：分析、构想、排定优先级、测试、再分析。
• 增长基础-做增长工作，需要一定的基础能力支撑，主要有：数据基础、数据分析能力、测试工具、A/B测试、团队文化等等。

三、为什么先做分析增长全局？

做增长为什么要先做“分析增长全局”？其实道理很简单，搞增长就像“看病抓药”，只有搞清楚病因，才能对症下药，否则越治越重，甚至导致死亡！例如，我们都知道“病毒式增长”。其实，它是一把双刃剑。好的产品，经过病毒式增长，能够快速获取用户。但是，坏的产品，经过病毒式增长，却只会加速产品的死亡。

接下来，我们结合产品生命周期理论，详细介绍不用生命周期的产品，增长工作方向是不同的。以便读者进一步理解为什么要先做“分析增长全局”工作。

1. 探索期的产品。该阶段的产品重点目标是找到PMF(Product Market Fit)，并持续打磨产品，寻找目标用户，探索产品的定位。该阶段的项目类型多属于大改动，甚至定位发生多次变化。重点关注的指标是参与度、留存率。
2. 成长期的产品。该阶段的产品重点目标是找到种子用户，继续打磨产品。同时，要引入数据基础能力，如埋点等。该阶段的项目类型也多属于大改动，但也有优化类。重点关注的指标是参与度、留存率、增长率。
3. 成熟期的产品。该阶段的产品重点目标是搞规模化、可预测的增长、搞变现。通过分析增长全局，找到增长模型，持续优化，促进产品的快速增长。此时的项目类型，以优化为主。重点关注指标是留存率、增长率。
4. 衰退期的产品。该阶段产品重点目标是搞留存，搞变现。重点是寻找新的增量市场，进行迁移。重点关注指标是留存率。

四、分阶段讲解增长步骤

1. 分析增长全局

4.1.1 评估增长可行性

4.1.1.1 增长的基础条件是什么？

我们见过太多昙花一现的产品。结合AARRR模型，我们可以看出，这部分产品具备以下特点。其一，具备新奇的功能引爆朋友圈，快速获取大量客户。其二，上手容易，操作简单，激活了大量用户。其三，自传播属性极强。但是，这部分产品，大部分都是死于留存或变现。这也就是我们常说的互联网产品死法：生于拉新，死于留存；生于拉新，死于变现。

因此，增长的基础条件是产品达到了PMF。在PMF之前更多是要问自己是不是创造了一个人们需要的产品，在PMF之后才是关注如何增长，盲目的拉新只会让自己衰落的更快。

所以，尤其是初创公司或新产品上线，在资本和时间都有限的情况下，应先打磨产品实现PMF。那么，在应用海盗增长模型时，不要盲目的按照AARRR顺序进行，而应是RARRA：

• R-留存：不断提升留存，直至验证PMF，确保用户不会大面积流失。
• A-激活：提升用户激活率，是流量池到用户池的关键节点，存在很多机会。
• R-自传播：打磨用户推荐，制定用户传播方法和手段，成本较广告更低。
• R-收入：找到变现模式，验证变现模式，跑通商业模式，才能活下去。
• A-获客：当上面都准备完成，就可以开始搞大规模增长了。

4.1.1.2 如何确认产品达到PMF？

确认产品是否达到了PMF（产品-市场契合度），即产品的关键“啊哈时刻”，并没有一个绝对科学的方法或者标准的定量指标。评估产品是否实现了PMF，通常需要综合多种方法和指标。这些可能包括对市场的深入分析、产品趋势的特征表现、用户反馈与调研数据等。这种综合评估能够提供更全面的视角来判断产品是否真正与市场需求相吻合。

接下来，我们分别介绍判断C端和B端产品达到PMF的几种方法。市面上介绍C端产品的方法比较多，而B端的较少。下文中关于B端的方法，是作者个人工作经验总结，仅供参考。

首先，C端产品的方法。

其一，针对用户进行“不可或缺性调研”。大于40%，意味着获得足够的不可或缺性，在25%~40%之间，可能需要继续调整产品；低于25%，那就需要继续寻找PMF（具体问卷如何设计，可参考《增长黑客》书籍）。

其二，洞察产品的发展情况是否具备以下特征。①无需付费推广，产品有天然的增长。②用户口口相传。③用户的留存率、使用率高。④客服、服务器不够用等等。案例：今日资本徐新曾说过：京东发展初期，用户一边骂京东，仍一边使用京东，更促进她坚决投资京东的信心。

其次，B端产品的方法。

其一，在存量市场中，若已有成熟B端产品的市场，B端产品的PMF通常取决于其与现有成熟产品的差异程度。在许多情况下，尤其是当客户已经依赖某个稳定运行的成熟产品时，存量市场可能都不会有明显地PMF阶段。在这种环境下，客户对新产品的期望是至少要与现有产品提供同等或更好的体验。因此，新产品需要极小的差异度，通常在10%-20%之间，甚至可能需要完全模仿竞品，以确保用户在切换时几乎无感知摩擦，这对新产品的研发提出了极高的要求。

案例：如果是一家新进入市场的SaaS公司，为企业提供销售过程管理软件服务。若目标企业已经在使用Salesforce，你若想用本公司软件替换目标企业软件，那么，你需要提供与Salesforce相同的服务体验。

其二，在增量市场中，若不存在成熟的B端产品，B端产品的PMF可参考C端产品方法。在此种情况下，可借鉴C端产品判断是否达到PMF的方法。但是，读者需要灵活应用，切忌生搬硬套。如：进行B端用户调研时，不仅要关注B端实际操作用户（员工），更要关注决策使用产品的决策人，否则机会出现员工很满意，但老板并不想采买的情况。

4.1.1.3 如何寻找PMF？

寻找PMF是个循环的过程，更是个艰苦的过程。寻找PMF需要不断尝试，不断寻找。甚至大部分公司是死在寻找PMF的过程中。寻找PMF主要有三个步骤：

第一步：通过用户访谈，确认是不是找到了一个值得解决的问题，以及应该如何解决？那么，问题是否值得被解决的衡量标准是：①这个市场足够大。②这个问题足够紧急。③解决后能为用户提供价值。

第二步：构建MVP产品，通过MVP的产品验证是否能被市场所接受。

第三步：通过MVP的验证数据和反馈，持续优化产品，直到达到PMF。

案例：潮汐日历通过用户调研发现用户需要“打卡”功能。初期阶段，为了快速验证产品是否能被市场接受，朝夕日历团队通过微信群打卡并给予用户奖励的方式，构建MVP产品进行测试。经过验证后，才进行实际产品建设。

4.1.2 评估增长重点

在建立了增长的基础条件之后，接下来的关键步骤是评估增长重点。为了明确增长重点，可以自问以下四个问题，这将帮助您识别并专注于最关键的增长领域。

① 你的市场处于哪个阶段？

若处于增量市场，建议重点搞获客。进行跑马圈地，抢占流量红利与用户心智。

若处于存量市场，建议重点搞留存和变现。优化产品和服务，从每个用户身上获取更多价值，或提供新的增值服务、新的使用场景。同时去寻找新的增量市场。

案例：京东、天猫在一、二线城市发展到达一定用户规模后，重点搞客户留存，提升复购和客单价，并逐步拓展至本地生活。但是，在三、四线城市，重点是搞获客。

② 你的产品处在哪个生命周期？

参考上述第四章节详述。

③ 你的产品属于哪个品类？

将市场上产品划分为以下几类：工具、内容、游戏、社交、电商、SaaS、平台、杂交等等。我们将以上分类，抽象成用户是否付费、社交属性强弱两个属性，再次进行分类。

用户不会直接付费的或者免费的，以及社交属性强的产品，重点是获客、留存，形成网络效应，为变现打下基础。社交属性弱的产品，重点是获客，并且通过制造不同场景，形成用户习惯，拉长用户使用时长。

用户会直接付费的，以及社交属性弱的产品，重点是优化付费转化路径，提升复购。社交属性强的产品，重点是关注变现和留存。

④ 商业模式里还有哪些特殊的重要因素？

增长的载体不仅仅是产品和运营，而是要从“商业模式”的角度通盘考虑。例如：电商还需要关注供应链、货物；教育还要关注课程内容；外卖平台还要关注商家、骑手等等。

总结：读者读到这里，相信大部分人都会有这样的疑问，即四个问题的答案，指向的增长重点，可能相同也可能相互矛盾？

其实，如果以上问题的答案相同，那就说明产品有非常明确的增长重点；如果问题的答案并不相同或者互相冲突，其实更是评估增长重点的意义所在。说明每个产品的情况都不一样，法无定法，你需要去关注所有的因素，而不仅仅是一门心思去拉新，或者一门心思去做裂变。

4.1.3 借鉴增长思路

分析增长全局的最后一个工作，就是借鉴增长思路。即找到自己的直接竞品、间接竞品、非竞品、线下流程等等。通过访谈、走访、体验收集相关信息，按照AARRR模型归类整理，筛选对自己可借鉴的增长思路。

2. 找到增长发力点

4.2.1 制定北极星指标

4.2.1.1 北极星指标是什么以及为什么重要？

北极星指标也叫唯一重要的指标（One Metric That Matters）或叫现在唯一重要的指标。北极星指标之所以重要，是因为确认北极星指标后，它就像灯塔，影响公司、组织、个人，指引着公司上上下下，向同一个方向前进。

案例：如上述提到的京东、天猫在低线城市以“DAU”为北极星指标，那么，整个公司的资源都会为获取客户而努力。

4.2.1.2 如何制定北极星指标

第一步：明确商业目标和用户价值-找到二者交集。北极星目标连接着商业目标和用户价值，最终服务于业务的长期健康增长。因此，北极星指标是商业目标和用户价值的交集，能够为产品实现长期商业目标奠定基础，又能代表用户体验到了产品核心价值。

案例：

• 内容类产品：如抖音、网易云音乐、知乎等，目的是为了让用户消磨时间，常见北极星指标：所花时间、内容消费量等。抖音-刷视频时长、网易云音乐-听歌时长、知乎-问题回答数量。
• 工具类产品：如飞书、印象笔记等，目的是为了让用户提升效率，常见北极星指标：使用量、付费等。飞书-发送消息数，印象笔记-付费或笔记数量。
• 交易类产品：如京东、爱比邻等，目的是为了让用户完成交易，常见北极星指标：交易量、销售额、DAU等。京东-总销售额，爱比邻-预定天数。

备注：上述案例中所举企业的北极星指标，只是作者猜测，或者网上信息参考，并不代表现实际情况。一方面，有的企业没有制定北极星指标，另一方面，北极星指标会随着企业发展而变化。

第二步：罗列备选指标-按照标准筛选备选指标。主要有6个标准，分别为：

1. 能否反应用户从产品中心获得核心价值？
2. 能否为产品达到长期商业目标奠定基础？
3. 能否反应用户活跃程度？
4. 指标变好，能否提示整个公司在往好的方向发展？
5. 是否简单、直观、容易获得、可拆解？
6. 是否先导指标（输入指标），而非滞后指标（输出指标）？

第三步：确认最终北极星指标-结合公司情况和战略决定。在确认最终北极星指标的过程中，要遵循四个原则：

1. 寻找北极星指标并非一蹴而就，对用户和产品理解都需要时间。如：YouTube在2012年前北极星指标是“点击率”，2012年之后则是“总观看时长”。
2. 北极星指标并非绝对唯一，许多指标之间存在相关性，在公司一定阶段，都可以作为北极星指标。如：Facebook的北极星指标是月活，随着月活的提高，开始关注周活和日活。
3. 北极星指标代表公司的战略方向，变动周期应该是以“年”为单位，但可能随着公司不同阶段的战略重点而变化。如：滴滴的北极星指标变化，订单数、留存率、GMV、毛利。
4. 如果发现单一指标不能全面提现公司经营情况，可以考虑加入重要的反向指标作为制衡指标。如：电商平台北极星指标是“GMV”，则可以考虑增加反向指标“退货率”，是不是让你想到了凡客？

4.2.2 构建增长模型&找到聚焦领域

构建增长模式，就是找到所有对北极星指标有影响的细分指标，并用一个简单的公式把这些细分指标联系起来的过程，即从北极星指标到细分指标的拆解过程。这个过程类似亚马逊提出的输入指标和输出指标概念。输出指标等同于北极星指标，输入指标等同于细分指标，即影响输出结果的行为指标。构建增长模型主要分为三步：

第一步：定义北极星指标。此处不再进行赘述，请参考上文。

第二步：绘制用户核心转化路径。记录用户从对产品一无所知，到体验到产品核心价值的主要步骤。

第三步：组装增长模型。给用户核心转化路径的每一步，都找到一个对应的细分指标，根据增长模型框架，把各个细分指标放进去，并填入具体数值。增长模型有四种：

在讨论增长模型时，读者可能会觉得概念抽象且难以把握。然而，无论是全链漏斗型、因子分解型，还是全定量模型，它们的核心都在于对数据的分析。这些模型的差异主要体现在数据分析的细致程度以及数据元素之间的可计算性上。简言之，增长模型就是通过不同粒度和维度的数据分析，来揭示业务的增长动力和潜在瓶颈。因此，读者应根据自己实际的业务情况选择合适的数据收集和分析方法。这意味着在应用增长模型时，重要的是理解和选择最适合自己业务特点和增长阶段的数据分析策略，以便更精确地捕捉数据背后的洞见，驱动业务成长。

案例：C端寄快递某服务产品。

第一步：定义北极星指标

对于寄快递服务产品来说，北极星指标可以是“每月活跃用户数(MAU)”或“每月包裹投递量”。这个指标能够直接反映服务的使用频率和用户的活跃程度。

第二步：绘制用户核心转化路径

用户核心转化路径可以分为以下几个步骤：

1. 用户意识到需求：用户认识到需要寄送物品。
2. 搜索快递服务：用户通过网络搜索、应用商店或推荐了解到快递服务产品。
3. 选择服务：用户比较不同快递服务的价格、速度、评价等，选择适合的服务。
4. 使用服务：用户注册/登录，填写寄件信息，支付费用，并使用服务寄件。
5. 服务体验：用户等待快递取件、跟踪快递状态直至收件人收到包裹。
6. 反馈与评价：用户根据体验给出评价，可能是在应用内评价或者社交媒体分享体验。

第三步：组装增长模型

对于每个用户核心转化路径的步骤，我们定义相应的细分指标：

• 市场覆盖率：能够触及潜在用户的广告和宣传活动的覆盖范围。
• 服务搜索转化率：搜索到快递服务产品并点击进一步了解的用户比例。
• 服务选择率：在了解产品后选择使用我们服务的用户比例。
• 成功下单率：在选择服务后成功下单的用户比例。
• 成功投递率：成功取件并投递至收件人的包裹比例。
• 用户满意度：用户给出的平均评分和正面反馈比例。
• 口碑传播指数：用户推荐他人使用服务的比例和频率。

增长模型的公式可以是：

MAU = 市场覆盖率 * 服务搜索转化率 * 服务选择率 * 成功下单率 * 用户满意度 * 口碑传播指数

或者，如果北极星指标是每月包裹投递量：

每月包裹投递量 = 市场覆盖率 * 服务搜索转化率 * 服务选择率 * 成功下单率 * 成功投递率

4.2.2.1 增长模型可以帮助你做什么？

构建完成增长模型，我们可以通过增长模型做三件事，即找杠杆、摘线头、搭乐高。

• 找杠杆：能找到聚焦领域和发力点。通过进一步分解增长模型，通过数据去发现“症结”、“问题”。在分析数据时，读者需要结合自己的实际业务场景，进行分析和拆分数据。如：按照C端用户属性、B端用户规模、销售渠道、
• 摘线头：能找到增长思路。不仅可以找到聚焦领域和发力点，还可以通过增长模型，找到增长思路和路径。
• 搭乐高：能指导团队协作。通过梳理增长模型，拆分细分指标，能指导增长官进行组织架构搭建、组织分工等工作。

4.2.2.2 拓展思考

在实际工作中，大部分人可能只是负责某个项目、产品、功能的产品或运营，而且是被动接受领导安排的目标。在此时，在应用增长理论时，我们就可以调整为：理解公司目标，确认细分指标，制定迷你增长模型，梳理增长策略。

3. 开始增长实验

找到增长领域是启动有效增长实验的核心。实验本质上是一种精确的科学探索方法，通过在受控环境下的观察和操纵来检验假设或理论。因此，进行增长实验不仅需要精心设计的实验流程，还需要充裕的时间进行探索和验证。实验周期应结合自身实际情况来制定，虽然通常这类实验的周期介于30至90天之间，但确保有足够的数据收集和分析，以得出可靠的结论，是制定周期的基础。

接下来，我们将进一步探讨在增长实验过程中，优秀的增长实验者与普通的增长实验者之间的显著差异。通过对比他们在设计和执行增长实验时的特点，我们可以更深入地理解如何有效地推动增长，并避免常见的陷阱。

普通增长人：实验想法靠拍脑袋，实验成功靠运气；随机或靠经验决定做哪个实验；未制定合适的实验指标，理不清指标之间相互关系，导致得出错误结论；实验设计和开发遗漏，造成返工。

优秀增长人：有方法和思路持续推动产生高质量实验想法；通过科学的优先级排序，决策实验顺序；能够准确定义实验指标，得出可靠实验结果；有高质量的实验设计和开发流程，保证质量和效率；能够深入分析实验结果，洞察背后原因。

4.3.1 增长实验流程

接下来，我们详细介绍增长实验流程。增长实验流程共计包含五步：产生实验想法、优先级排序、实验设计、开发上线、分析和应用结果。

产生实验想法：生成高质量实验想法的关键在于三个步骤：明确目标、数据洞察和假设构建。

1. 明确目标：出发点应当是用户需求和业务问题，而非个人主观想法。目标设定需具体、相关，并能够衡量进展。
2. 数据洞察：在建立完善的增长模型后，收集实际数据来识别问题所在。利用定量数据揭示问题的表象，并通过定性分析（例如用户访谈）探究问题的根本原因。结合行业最佳实践，提炼出实验假设。
3. 构建假设：依据结构化的实验假设模板来记录，例如：“如果实施[具体改动]，预计[目标指标]将提升X%，因为[基于数据的深层原因]。”这样的模板有助于清晰表达实验预期和理由。

优先级排序：面对团队提出的众多实验想法，我们既要追求效率促进快速增长，同时也要考虑资源的有限性。为此，对实验想法进行优先级排序至关重要。推荐使用ROI（投资回报率）或ICE评分模型（预期影响Impact、成功概率Confidence、实施难易度Ease）等工具来辅助评估。

但是，重要的是要认识到，优先级排序并非精确科学，它只是一个相对的量化评估工具。在实际应用时，不应过度追求精确度，而是应以此为指导，结合实际情况灵活调整。

实验设计：实验设计的成功关键在于以下三个核心要素：

1. 选择实验指标：选取合适的指标是评估实验成效的基石。应聚焦于三种指标，核心指标：直接反映实验成功与否的关键性指标；辅助指标：对实验结果有潜在影响的重要指标；反向指标：能够揭示实验潜在负面效果的指标。
2. 确定实验受众：明确目标受众是实验设计的首要步骤，可以基于用户来源、特定属性或行业等维度进行划分。同时，确保受众规模足以达到统计显著性，并考虑到实验的持续时间。
3. 设计实验版本：根据实验假设确定版本数量。需注意，增加实验版本将增加所需的样本量。同时，要精心规划流量分配以确保有效的版本比较。

开发上线：高质量的产品、研发、测试流程，是开发上线环节的基石。避免需求遗漏、需求设计错误、开发BUG导致返工。

分析和应用结果：为了确保实验结果能够有效地指导未来的决策，首先需要对实验的可信度进行评估。这涉及到检查样本量是否充分以及结果的统计显著性。同时，要确保实验设计的公正性，并考虑到任何可能的新奇效应或偶然因素。

在确认了实验结果的可信度之后，接下来需要进行的是指标分析。这不仅包括主要的核心指标，还有辅助指标和反向指标。通过这些指标的全面评估，可以更深入地理解实验的成效，以及可能存在的问题。

最后，根据上述的评估和分析，可以决定下一步的行动方向。这可能意味着将实验成果转化为产品的正式功能，或者可能需要放弃某些方向。在某些情况下，继续调整和迭代实验，以便进一步的优化也是必要的。这一过程是迭代的，需要不断地利用新的数据和反馈来优化决策。

五、虚构案例

接下来，我们虚构一个场景，带领大家体验下“打工人”的增长全局工作流程。

有个人叫小白，入职了一家物流行业相关的公司。入职后，老板安排她负责一款物流服务产品的增长工作。现在老板要求她尽快开展增长工作，关于这款产品的核心目标是：2023年底，日均达到5000单，且可以战略性亏损。以下是关于产品背景的补充介绍：

售卖对象：小白公司平台内B端客户。

服务内容：为B端客户提供最后一公里C端异形物品配送服务。

涉及对象：B端客户、C端用户、平台、三方运力。

市场情况：属于存量市场，市场中有非常成熟的竞品。

B端客户问题：当有异形物品的订单，B端客户只能通过登录第三方APP，进行操作发单，呼叫外部运力，而无法在小白公司APP内进行发单，对B端客户效率存在影响。

公司意愿：首先，集约社会化具备异形运输运力公司，建立撮合交易平台。其次，建设公司内APP发三方运力能力，解决商家效率问题。

当前进展：刚刚完成MVP测试，日均100单。

基于以上背景，小白并没有急于开始增长工作，而是从增长全局视角出发，梳理增长工作。

第一步：分析增长全局

评估增长可行性-寻找PMF：小白通过实际走访客户，发现确实存在异形货物发单需求，且尤其在生意繁忙的时候，客户需再打开其它平台进行发货，影响效率，客户急切期望解决该问题。小白又通过盘点平台客户规模，预估日均最大单量约1万单，市场规模并不是很大。但是，既然公司已经决策解决该问题并进入该市场，小白也没有过分纠结。

公司已经建设MVP产品，找到了初期客户，日均规模约100单，客户对该产品较认可，表示愿意配合测试和使用。但是，初期客户都表示，该产品与竞品存在较大差异，很多功能仍需人工线下处理，没有完全解决效率问题。

评估增长可行性-是否达到PMF：小白基于初期客户调研反馈以及洞察产品所处市场情况，她判断：产品处在存量市场中，且市场中存在有明显优势的其它B端产品。因此，产品仍未达到PMF状态。

结论：小白认为目前产品还未达到PMF状态，不具备增长条件。接下来，重点应是需调研客户需求以及对标其它竞品，建设和优化现有产品能力，达到缩小与竞品体验差距的目标。

通过一段时间的优化，小白负责的产品达到了PMF状态，具备了增长的基础条件。小白开始进行增长工作。

评估增长重点：小白通过回答以下四个问题，进行评估增长重点。

① 你的市场处于哪个阶段？

处于存量市场，重点搞留存和变现。优化产品和服务，从每个用户身上获取更多价值，或提供新的增值服务、新的使用场景。

② 你的产品处在哪个生命周期？

处在成长期，需要继续打磨产品，并引入数据分析能力，重点关注留存率、增长率、用户参与度等指标。

③ 你的产品属于哪个品类？

产品属于社交属性弱且用户付费意愿强的类型，因此，重点是优化付费转化路径，提升复购。

④ 商业模式里还有哪些特殊的重要因素？

产品强依赖外部三方运力供给和价格。需要有稳定且充足的运力供应，还有具备有竞争力的市场价格。

结论：小白认为此时产品处于增长初期。首先，要重点关注留存率和变现路径。其次，要持续为客户提供更多的增值服务和支持更多使用场景。另外，需要关注三方运力供给情况，制定服务体验相关指标，保证服务体验稳定。

借鉴增长思路：在产品PMF阶段，小白找到过最佳竞品对象，并进行了产品功能对标。现阶段，小白通过进一步调研和分析，总结了竞品的增长思路和具体方法。此处不再进行赘述。

第二步：找到增长发力点

制定北极星指标：小白入职时，这款产品的目标是：2023年底，日均达到5000单。然而，小白并没有急于将这个目标定为北极星指标。小白优先通过阅读部门年度计划、与领导沟通、规模盘点，理解了该目标的意义以及如何预估计算的。小白经过自己的理解和重新计算，判断该目标设置合理。最后，才将该目标定为该产品的北极星指标。（小白特别提醒读者，若发现自己负责的产品目标与部门更大目标无相关性时，要特别注意，很有可能是产品目标制定错误。）

构建增长模型&找到聚焦领域：小白依据公司的交易流程，绘制了客户核心转化路径：C端用户下单、B端客户确认订单、选择服务、使用服务、服务体验。增长模型的公式是：日均单量 = 总订单规模 * 异行订单占比 * 服务展示率 * 服务下单率 * 服务完成率。基于上述总结，小白对现有数据进行总结和分析，而且还补充了相关三方运力的履约体验数据。（案例相对简单且以下数据均为虚构，请读者注意）

结论：小白通过数据分析发现，首先，该服务产品在三个行业中曝光率都很低，主要原因是，目前该服务产品需要商家单独签署合同，且目前签约率较低，小白需要解决签约率或用其它办法解决服务曝光率问题。如：无需签约即可购买使用。其次，服务下单率较低，小白需要进一步走访客户，询问不下单具体原因，再进一步判断应采取哪种策略，提升下单率，同时要关注客户的留存率。最后，某些运力公司提供的履约体验较差，需要进一步提升。

第三步：开始增长实验

接下来，小白在进行增长实验时，将目标的具体化和衡量标准的明确化放在了首位。她确保每个实验目标都是清晰、可度量的，并为它们设定了精确的衡量指标。随后，小白按照“猜想-执行-验证”的逻辑框架，系统地开展了一系列增长实验。

在这个过程中，小白对于优先级的排序、实验的设计、以及开发上线的步骤都进行了详尽的规划和执行。考虑到这些步骤符合日常的产品研发流程，我们在此不再展开详细讨论。

六、写作最后：持续增长的艺术-永不止步

增长是一场没有终点的马拉松，正如鲨鱼在汪洋中航行，只有不断前进，才能展现生命的活力。要想在这场无尽的征程中保持领先，我们必须坚持不懈地探索和进步。在此，我愿与各位分享四条致胜的增长策略，希望能为你们的旅程注入新的动力。

1、数据挖掘：深入洞察的源泉

数据不仅仅是数字的堆砌，它是洞察的宝库。我们需要深入挖掘，用敏锐的目光透视表象，捕捉那些微妙的变化和有价值的趋势。每一个数据点都可能隐藏着增长的机会，让我们一起挖掘这些宝藏，把握成长的脉搏。

2、新渠道探索：拓宽增长的道路

勇于探索未知领域，寻找新的增长渠道。在这个多元化的世界里，每一个角落都可能孕育着惊喜。我们要保持好奇心，关注那些被忽视的空间，它们或许是通往成功的秘密通道。

3、引入新视角：多元思维的碰撞

他山之石，可以攻玉。我们应该敞开心扉，积极倾听外界的声音，无论是来自外部专家还是不同部门的同事。新的视角能够照亮盲区，让我们的思维更加开阔，策略更加多元。

4、打破思维定势：创新的勇气

不要被“既不痛也不痒”的安逸所束缚，我们要勇于打破传统的思维模式。“只要没坏就不用修”的观念已不再适应这个快速变化的时代。我们需要不断地自我革新，即使面对成功，也要敢于质疑和超越。

在增长的路上，每一步都充满挑战，但也同样充满机遇。让我们携手并进，以饱满的热情和不屈的决心，共同迎接每一个曙光。相信自己，相信团队，我们一定能够在增长的征途上，创造出辉煌的篇章！

作者：泽哥产品笔记，微信公众号：泽哥手记（id：xmind1016）

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