用客户运营赋能销售，助力ToB SaaS业务增长
一、SaaS业务增长需要客户运营
- 产品同质化严重，价格竞争太激烈；
- 客户增量有限，获客成本居高不下；
- 客户留存率低，有转用竞品的、有业务调整不需要了的、有公司倒闭（毕竟中小型企业平均寿命也就2-3年）的；
- 定制化需求客户资源消耗大，似乎也没带来标杆效应；
…
贵在续费的SaaS业务，面对CAC居高不下的现状，如果LTV无法得到改善的情况下，利润增长也会变得有心无力；即使CAC有所改善但LTV未得到根本性提升的话，利润增长也会变得不可持续。LTV的改善，需要客户结构的改变（高净值客户占比提升、标准化需求客户提升等）、需要客户的深度运营。
并不是所有目标客户都需要SaaS、并不是所有目标客户都接受标准化产品、并不是所有目标客户都接受成套的解决方案、并不是所有目标客户都能持续发展，LTV的改善本质上把有限的资源聚焦在重要客户上、聚焦在关键场景和问题上、聚焦在产品/服务/解决方案的升级上，这离不开深度的客户运营去洞察需要聚焦的方向。
而客户运营，涉及市场、销售、服务等多业务团队的协同，它既是解决业务增长问题的关键，也是解决市销服协同问题的关键。
二、销售管理需要客户运营
在解决跨业务团队协同问题之前，我们先看下销售管理，因为B2B的销售管理到哪都是一个复杂的问题，但却是ToB SaaS业务变现的关键。这里借用卫瓴《B2B营销和销售业绩增长之道》课程中提及的部分问题展开讨论：
我想要防止销售偷懒来提升业绩？
笔者认为：
个人拿不到订单可能是意愿问题，也可能是能力问题。意愿问题体现在不听业务要求、躺着拿钱懒得赚更多，能力问题可能体现在方法不对、方法执行有问题；而销售偷懒只是意愿问题中不想听要求或者只想躺着赚一些钱的一种表现；
意愿问题应该通过日常管理进行识别、沟通甚至淘汰来处理，说着在招聘时通过销售画像和甄别技巧提前筛除；而真正可以帮到业绩提升的是销售的能力和销售体系的能力提升来保障销售策略可执行、销售过程可管理，从而让漏斗管理可控可分析，让策略和要求执行可到位、让业务问题可拆解，进而保障目标预测、策略制定和优化有依据；
而销售能力和销售体系能力的提升，离不开从客户视角出发配套的客户运营体系、赋能体系，脱离客户视角的一切付出，都不符合商业的本质（商业的本质是解决社会需求、客户需求）。
我想要防止销售带走客户？
笔者认为：
客户关系的转移，依赖于个人客情信任关系、品牌服务信任关系以及转移成本3个要素；销售甚至服务都可以轻易地带走客户，本质在于个人客情信任关系紧密度远高于品牌服务信任关系，并且转移成本很低；
转移成本包括数据信息转移·成本、使用习惯转移成本、沟通转移成本等，当产品或服务本身就不具备较高的迁移成本，深度的客户运营让单一的个人客情信任关系延申到完整的品牌服务信任关系，同时让日积月累下来的客户信息、客户行为、客户偏好、客户特征变成稀缺的“品牌资产”“沟通资产”，让品牌和客户之间的交互变得越来越无阻碍甚至超预期，从而改变信任关系结构、提升转移成本；
但这里并不是指不需要甚至限制销售/服务去建立深度的个人客情信任关系，而是通过销售、服务等多个品牌触点去和客户建立多元的信任关系，通过成熟、高效、优质的流程机制和组织协作服务好客户，让个人客情信任关系与组织、流程共同形成品牌和客户间的信任关系，从而维护客户关系。
我想要解决获客问题？
笔者认为：
客户画像是什么、客户在哪里、怎么找到客户，这部分一方面需要依赖前期的市场调研，另一方面需要依赖后期的市场验证、销售验证、服务验证来持续优化画像和获客路径，而这离不开深度的客户运营去完善客户数据，包括但不限于客户基本信息、客户行为特征及偏好、客户业务状况等；
知道怎么找但获客成本太高了、太麻烦了，这部分需要通过深度的客户运营了解客户所在行业的活动圈子/平台、信息圈子/平台，通过市场验证、销售验证、服务验证来持续优化获客路径，找到低成本或者高ROI的获取渠道和数智化工具，提升效率、降低成本；
知道怎么找但太难联系上、联系上了难推进，这部分需要通过深度的客户运营了解客户所在行业/公司的组织结构、决策链路、业务场景等方面的共性，萃取出基于不同行业、不同公司的针对性打法。
我想要解决转化问题？
笔者认为：
转化率太低、目标客户不够精准、客单价或者ARPU提不上去、转化周期太久、销售方法不对、销售执行有问题，这部分需要结合顶层设计（细分市场定位、产品矩阵、定价策略、销售组织设计等）、执行层设计（销售赋能、销售赋能、过程管理、销售工具、销售政策等）来解决，但根本上依然脱离不了深度的客户运营和客户洞察。
我想找一个负责销售的合伙人来解决一系列的销售问题？
笔者认为：
如果合伙人来自于一个成熟的公司，面对不成熟的销售组织、割裂的市场销售服务体系，需要经历策略无法有效地落地、落地了无法有效地分析、策略优化了缺少资源助力落地的时候，可能自身也需要通过摸索、适应来串穿越经历水土不服的周期；
如果合伙人来自于一个与当前业务处境类似的公司，如果还没找到适配的、可破局的业务策略、组织策略，短期内也只能基于业务经验和业务诊断继续在新公司摸着石头过河，依然需要一段摸索、适应的周期；
业务上、组织上的一系列问题，都脱离不了懂不懂客户这个问题，不以客户为中心的产品、营销、销售、服务都只是闭门造车，不以客户为中心制定的战略、策略都会付诸东流。因此，业务负责人需要在“懂自身业务、懂客户业务、懂客户”的路上持续精进才有可能分阶段、分重点地解决一系列的销售问题，而无法一蹴而就。
三、基于客户运营搭建销售赋能体系
客户运营体系
销售赋能体系
四、从这个视角看销售管理
为什么客户档案和销售跟进如此重要却总是管理层、销售层都苦恼的问题？
客户档案是洞察客户、明确客户画像、精细化客户运营、提升销服跟进效率、提升营销精准度的关键；
销售跟进是目标管理、客户商机盘点、销售过程管理、市销服协作的关键；
但这两个关键的信息却总在消耗一线销售和管理层的工作精力、沟通精力：
1、经常出现公司的CRM系统不好用，一线甚至基层管理者会线下维护客户信息、客户商机盘点表、跟进记录，便于及时、灵活的盘点；
2、线上CRM系统沦为仅服务于经营管理层的工具，销售维护相应的信息资料要么是因为管理强制要求、要么是因为和绩效挂钩、要么和撞单管理规则相关，由于系统对业务的适配性较差、迭代速度较慢，对销售跟进效率、客户盘点效率的帮助较小；
因此，要把客户运营、销售管理真正做起来，线上系统与业务的适配性、迭代速度必须得到改善，否则“客户运营”以及所谓的“销售赋能”终将沦为口号。
具体来说：
1、适配性是指客户档案的信息内容、信息内容维护分工、销售跟进记录内容、销售跟进记录填写方式需要适应业务管理需要的同时，还需要适应销售重点工作、销售工作量、销售工作习惯，让销售专注商务、其他的交给系统；
2、迭代速度是指随着业务调整、客户场景调整、销售作业流程调整、销售管理需求调整，系统需要有前置的或者快速及时的迭代响应，这需要有较强的行业共性萃取的能力或者模块化的能力。
为什么销售漏斗总是需要花很长的时间才能看得比较正常？
之所以会不正常，是因为管理、绩效引导出来的过程信息积累，出现水分似乎是司空见惯的现象，到了无水可挤的时候躺平却成了终局；销售能力达标的销售在“应付管理”上选择偷懒，但在结果上不偷懒成了不影响业务发展的“好现象”，但业务结果变得无法掌控；销售能力有待提高也愿意提高的销售在“应付管理”上找不到重点、找不到拿到结果的有效路径，胡子眉毛一把抓，业务结果依然也是无法掌控的；
而以上现象，都会导致销售漏斗的结构和转化率无法体现过程和结果的真实关系。
需要让不正常变成正常，根本上需要让漏斗管理更有利于销售个人利益，或者漏斗管理更少消耗销售个人精力。
需要花很长时间：
客观来说漏斗管理的利益作用会更被管理层（包括基层管理者）看重而被个人看淡，本质上是需要管理的业绩、客户、销售体量不同，这个需要从意识和工作习惯上加以改变，这类改变需要通过日常的销售管理、1V1带教并且拿到有目共睹的收益回报才能逐渐改变；
因此，漏斗管理如何减少对销售个人的精力消耗成了关键，而这需要更加业务化、模块化、智能化的系统组件，帮助销售更高效率地整理、总结、填写客户信息、跟进信息，甚至可以自动化地根据漏斗环节记录为销售提供下阶段的跟进建议和成功案例，这些都需要一定时间的业务调研、系统设计/升级、功能培训、习惯培养来实现。
但，如果时间花下去了，系统与业务适配了，赋能和管理融合了，销售效率、管理效率、客户运营效率都会改善。
五、从这个视角看市销服协同
为什么销售和市场总是互不满意？
市场活动需要销售配合，但销售并不情愿
市场供给的线索，要么质量有问题，要么数量有问题
销售跟进不勤快，浪费市场清洗、培育出来的线索
…
根本上，市场在做营销获客、线索培育的时候，目标是通过帮助销售在合适的时间节点提供客户阶段推进的帮助、从而推动业绩目标达成，通过优化营销策略提升ROI、从而推动利润增长；而销售从始至终就是为阶段性业务目标达成、长期的业绩增长负责。
因此，
1、销售不配合市场活动的开展，要么是销售对市场活动的价值认知不够、要么是市场活动对阶段性业务结果帮助不大，前者需要通过销售管理进行宣导和引导，后者需要整合销售团队和市场团队的目标和计划、统一为阶段性的业务目标负责；
2、市场供给的线索数量、质量不达预期，要么是SQL的标准和标准可行性没有达成共识、要么是标准执行不到位，只有标准达成一致，标准可被市场团队落实，市场团队标准执行到位才能避免线索供给的矛盾；这里非常值得重视的是，标准来自于更加贴近客户的销售团队，但需要确保标准能在市场团队接触客户的时候、通过相应的话术引导落实到位；
3、销售跟进不勤快导致市场资源的浪费，要么是线索分配、流转的管理机制有问题、要么是销售过程管理有问题、要么是销售意愿有问题，后两者需要通过销售管理解决，前者需要结合市场团队的线索供给现状、销售团队规模、销售跟进饱和度、销售模式匹配度进行整合设计，确保供需匹配、共同服务阶段性业务目标。
为什么销售和服务时不时会产生沟通上的争端？
付费客户的销服交接工作，销售比较敷衍，服务难以深入客户工作；
销售为了得到更多的转介绍，按照自己的思路跟进付费客户，服务处于被动局面；
根本上，销售和服务都是在为挖掘客户全生命周价值做出努力，市场营销是在整个链路上提供推波助澜的帮助。
理论上，销售和服务是客户价值挖掘两个阶段上的角色，前者负责售前售中，后者负责售后。但是，在增量客户较难获取、客情维系对销售依赖度高的业务（比如大客户业务、中小客户非标品类业务等）来说，销售和服务在客情上的交割是违背人性的，违背了销售从老客户身上挖掘分享裂变的价值、违背了老客户对销售的个人信任关系。
因此只做职责分工、利益切割并不能解决销售和服务之间的协作争端，需要的是目标统一、分清主次角色。
针对类似大客户业务，销售客情关系的依赖度天然会较高，销售主导、服务配合更加有利于目标统筹和分工协作；
针对中小企业客户的业务，销售客情关系的依赖度适中且新客增量大，售前售中销售主导、售后服务主导销售配合，形成服务帮助销售获得转介绍甚至、销售帮助服务深度服务客户以及完善客户档案的互利互惠的协作关系。
六、从这个视角看线索运营
线索运营之于销售（这里的销售指的是从业务模型上以线索供给为主、自拓为辅的销售模式，比如电销），笔者认为最重要的价值有二：精准的线索分层、质量和数量稳定的线索供给。
而这需要依赖深度的客户运营来形成更加清晰的客户画像和与之匹配的客户行为、特征的识别机制，进行形成精准的线索价值评估模型和分层机制，为稳定的线索供给搭建基础。
七、从这个视角看公私域运营
索引
- 2024年B2B销售值得关注的7个趋势
- 《B2B营销和销售业绩增长之道》-卫瓴协同CRM课程
- 《销售加速公式》马克罗伯格
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