创业公司的99种死法（3）：并行业务太多

刘涵宇 2023-07-22 21:25:39

并行业务太多是一种非常常见的现象，不仅仅是在创业过程中，在一般的团队管理、产品策划、产品运营过程中，也很常见。这种思维方式的倾向性，也是很多初学者和初创者都会掉进去的深坑。

这个问题具体的逻辑是这样的：

所有资源都是有限并且稀缺的（经济学基本假设），对于创业公司来说，这一条更加明显。但由于种种原因，例如战略方向不清晰，商业模式不明确，诱惑太多，想法总变等等，很多创业公司会试图并行做很多项目。本来相对于大公司来说，大多数创业公司在资金、技术、人才、市场、品牌等等方面，就弱不禁风，再这么盲目的上很多项目，很快，公司就被压垮了。

01 昙花一现的爱多VCD

在广大80后和早期90后的记忆中，或许还存在着「VCD」这种东西，在当年，俗称「影碟」。以一张光盘为载体，可以存储电影、电视剧、MTV等视频内容。

VCD在那个没有互联网的年代里，很大程度上充当了「小镇青年」们了解外部世界的窗口。很多当年经典的港台电影电视剧，例如《古惑仔》、《流星花园》、《大话西游》等，都是通过VCD传遍了大江南北。

广东中山爱多电器公司是这场大潮最大的幕后推手之一。当年，爱多的创始人胡志标看重了盗版VCD的在国内的广阔市场，凑了一点儿钱，买了零件，在广东中山市东升镇的小作坊中，组装出了他的第一台VCD播放机。据说「爱多」的名字是源于张学友当年的「新歌」《每天爱你多一点》。

后来，爱多VCD热卖，浪潮席卷全国。胡志标趁热打铁，花费450万元巨款（当年爱多公司一年的全部利润），请成龙拍摄了广告片。后来又砸重金夺得了当年中央电视台广告「标王」称号，把电视广告挂上了央视。爱多和他的经销商在那几年赚得盆满钵满，但丧钟也随之敲响。

获得巨大成功的爱多公司开始大肆扩张，对于一个组装零配件出身的团队，他们并没有特别清晰的总结出自己的优势在什么地方。它的业务贸然的扩张到了音像制品、影视节目制作、线下零售等等，由此也砸下去了大量的资金。加上竞争策略问题（贸然与江苏新科开战，以及「超级VCD」之争），活活的拖垮了这家公司。

当然，爱多的倒闭有多种原因，但业界分析认为，其在巅峰时期的盲目扩张，特别是盲目的进入多个自己并不熟悉和擅长的领域，是导致最终结果的重要原因之一。

02 住在地下室做电商梦的总经理们

这是一个我上大学时遇见的有趣案例，听起来很魔幻现实主义，您就当听一乐就行。这个故事，我在《解构产品经理》这本书中也有写过。

大三那年，我打算在大学所在的城市找一些互联网方面的兼职工作。有一次面试，七拐八拐找到的地址，是一栋居民楼的地下室。

讲明来意，一位中年人将我迎进门。室内摆放着几台电脑和办公桌椅，挺整齐的，另外有一位小哥也站起来。他们自称是这家公司的「总经理」与「副总经理」。听起来跟我现在的情况差不多。

简单交流之后，经理们开始给我讲他们的宏大构想，非常魔幻。

这家公司是当地一家工业生产和销售企业的老板，本着「多种经营」的思路投资开设的一家公司。该老板有一家大型设备生产企业，有一家大型的农业机械销售企业，还有一些七七八八的其他产业。老板可能是常年搞生产销售有点儿腻了，一定要让这家公司探索一些「新潮的」、「酷炫的」业务。眼前的这两位「经理」过去三个月的时间，主要就是在帮老板探寻可以做的业务。并且「收获颇丰」。

对于一家大型企业来说，这倒也不是完全不可以。但对于眼前这家刚成立的，只有两名员工的创业公司来说，这样的思路则相当于是在死亡的边缘试探。

总经理告诉我，他们打算同时做三大核心业务，分别是：

第一个，面向高档写字楼和飞机的DM直投杂志。就是那种前几年，你有时会在一些公共场所，例如公交车座椅，宾馆大厅沙发上看到的那种，以广告为主，以文章内容为辅的没有刊号的小册子。因为这种册子不是公开出版物，没办法公开发行，所以采用的方式是直接投放到有合作的线下载体（例如公交车）上面。称之为DM（Direct Mail）直投。你现在依然可以在飞机的后座、机场贵宾厅等场所，看到这类杂志，只是现在的杂志不论其设计还是内容，都已经比当年精美得多。

总经理认为这是一个该公司非常有优势的业务，据称，大老板与某家国内航空公司关系很好，可以直接把对方的机载杂志接过来。

其实，如果故事只讲到这里，听起来也还算可以。但是，吹牛x这事儿呢，要懂得适可而止。总经理显然没搂住，继续跟我讲了如下的分析：

「我们最开始的时候，也不用愁客户，大老板的农机配件业务那边，就有很多客户需要登广告。我们可以先从农机广告做起。」

啥？

「您的意思是说，我们在很多高档写字楼和飞机上，有一本杂志，然后，我们天天给那些地方的人看各种拖拉机的广告？」

事实上，这句话我没问出来，因为我在强忍着笑。

第二个业务，是当年刚刚开始高速发展的电商。他先是鄙视了3分钟阿里巴巴和淘宝，认为它们其实只是渠道比较强，其他的根本不行。然后提出了一个宏大的目标，原话是：「三年之内赶超阿里」。最后，业务落地，做什么方面的电商呢？农业机械电商！招我来，就是希望我能够帮他们做一个「像淘宝那样的网站」。

还好我当时没喝水，否则肯定喷出来。

第三个业务，是人力资源服务，猎头。

天啊，这哪儿跟哪儿？

最后，在对方「慷慨」的开出650元月薪之后，我表述「回去考虑一下」，撤了。

其实，这个故事里面有一个很关键的点，就是公司拥有一个特殊的资源，即有能力将自己的直投杂志投放到飞机上（我们暂且相信是真的吧）。其实，那个年代的直投杂志大多制作水平都很低，只要招聘1、2名写手，写几篇抒情类散文，写写游记，然后广告招商即可。另外一个有利条件是，当年iPad之类的设备还没问世，很多坐飞机的人，除了看书和听音乐之外，真的没什么娱乐活动。这些都非常有利于机载杂志的发展。

所以，这家公司如果专注于DM直投的制作和运营，未必不能发展。当然，登载拖拉机广告是比较扯淡的，但是如果真的有渠道投飞机，完全可能以此招商，拿到更多的广告内容。需要的只是一个稍微好一些的商务团队而已。

但是最终他们很快就倒闭了（别问我怎么知道的）。问题就在于，老板什么都想做。看什么好，做什么。

总结

虽然，所谓「多种经营」对于大型企业来说，是一种很常见的扩展生意的方法。前提是，大型企业家大业大，可以扛得住早期的投资和消耗。但即便如此，大多数的成功案例，也是要选择与自己核心业务相近或有关联的产业，以便于能够延续自己的优势，而不是从拖拉机横跨到电商和人力资源服务。

另外，「追热点」式的创业，我认为原则上也不是不可以。当年团购生意有「千团大战」，后来绝大多数都倒闭了，至今当年的这种团购模式在主流市场已经不复存在，千团大战的胜出者美团和点评合并了，转向O2O；算不上胜出的拉手、窝窝团和糯米，有的最终关闭，有的趁乱卖给了百度，但也都赚了不少钱。

我们回头看，即便是作为王者的美团，之前也并没有做过电商类的生意（美团的创始团队很久前曾经做过一个原创T恤的业务，但这个不算电商），靠模仿GroupOn起家，放在当时，也算是追热点吧。

但是，不论是美团还是点评，还是其他的独角兽，大多数在起步阶段和高速发展期，都会专注于一件事情来做，很少有一次做几件事情的成功案例。即便是字节跳动，看起来旗下有很多app，但核心依然是在做同一件事情，即算法推荐。

另外，并行业务太多，有时也并不体现在业务种类上，而是体现在具体事项上面。比如说，最近几年的网红健身房超级猩猩，其主要的订单和获客渠道是互联网，但至今为止只有微信小程序一个平台。其实作为一个约课工具来说，足够了。但有一些机构，则一股脑的开发了小程序、iOS客户端、安卓客户端、Web等等平台。实在没有必要。

创业公司缺资源，缺钱，缺渠道，什么都缺。所以更要把仅有的这些，砸在最有希望的事情上面，才有可能换来发展。