放弃“流量型增长”， 开启“战略型增长”

“增长本质上不是流量问题，而是战略问题。”这是我近两年越来越笃定的信念。这个信念，源自我们赞意自己的男士理容品牌“亲爱男友”，遇到过的一次增长危机……

01 从增长危机到战略突围

我是将意咨询的创始人、赞意增长网络的首席策略官梁将军。我们原本是一家广告集团，旗下包含了战略咨询、视觉设计、品牌建设、娱乐营销、种草带货、用户运营、品牌孵化等各个业务板块。

也许所有乙方当久了的人，都有一颗当甲方的心。2019 年底，我的两位合伙人 Stephy 和 GiGi ，趁着那波新消费浪潮，一头杀进了男士日化赛道，创立了亲爱男友。虽然要一点点摸索完全陌生的供应链系统，但凭借多年来的经验和人脉，亲爱男友很快就出头了，融了四轮资，产品月销量数千万。

但所有的创业故事都一样，有高光就会有低谷。2022 年，当亲爱男友终于孵化出第一个爆品“飞行员香水”之后，我们决定扩充品线，早日实现亲爱男友“一站式男士理容品牌”的野心，马上开发了口喷、防晒乳、止汗喷雾、素颜霜、吸油纸、面膜、发喷、发蜡等各类产品线。

但经历特殊时期之后，消费者的钱包开始紧缩，我们发现亲爱男友一度变成了一个“虚胖”的品牌。除了“飞行员香水”，我们没有新的大爆品，继续抢占男士细分赛道。

人都会有自己的路径依赖。作为广告人出身的创业者，我们起初更习惯靠营销去解决生意问题。

• 赞意内部有自己的带货厂牌条条起量，团队是自己的，运营费省了；
• 电商客服话术太没人情味，Stephy 会在群里艾特赞意的创意总监去写，杀猪用宰牛刀；
• 成立十几年的赞意积攒了一堆大客户关系，初出茅庐的亲爱男友也可以拿到一线大牌的跨界联名；

……

亲爱男友可以拿到更高的 ROI、免费享受最好的创意、不费力地拿到一线资源……但这些天然优势，都只能帮我们从效率层面跑赢对手。那一年，亲爱男友卡在增长瓶颈里，透不过气来，直到大家开始从战略层面思考如何突围。

“我悟出一个事儿：男士日化赛道确实在觉醒，但还远没有女士日化那么成熟。对于中国绝大多数男人而言，最大的需求还是‘清洁’，咱还是得把握 80% 人群的 80% 需求。” GiGi 有次在电话里这样说。

我们决定把火力聚焦在男士的“必需品”上。所谓必需品，就是用户有钱没钱都需要的东西。

想通这件事之后，Stephy 和 GiGi 把目光锁定在“男士清洁”这个最大的蛋糕上。在男士清洁赛道里，最大的品线就是洗面奶、洗发水和沐浴露。

回归理性之后，我们就在想：中国男人在清洁需求上，还有哪些尚未被满足的体验？我们发现，男人和女人在理容时最大的不同是：女人喜欢分门别类地买产品，喜欢研究产品的成分、功效。但男人不一样，男人更怕麻烦，他们喜欢一次性解决所有问题。

Stephy 和 GiGi 灵光一现：洗面奶、洗发水和沐浴露完全可以变成一款产品！让男人一次性解决全身的清洁问题！于是，我们开发了一款“全身皂”，你可以用它洗头、洗脸、洗澡，用完后身体还会残留香气。可以说，它是洗面奶、洗发水、沐浴露、香水的结合体。

这款皂上线半年，就跃升为天猫男士肥皂类目的第一名 ，卖出了 20 多万块，也成为了我们抖音店铺里的超级爆款。

为什么这款产品的形态是“香皂”呢？因为我们在调研时发现：男士在清洁方面有个固执印象，那就是普遍认为香皂才是洗得最干净的。

而且洗面奶、洗发水市场太卷了，洗发水怎么能打过清扬？洗面奶如何能和妮维雅和曼秀雷敦竞争？所以，我们没有把产品设计成“洗面奶”、“沐浴露”，而是在产品形态上做创新，设计了这款“香皂”。

事实证明我们做对了。亲爱男友把这款全身皂孵化成了又一个爆品，成功突破了过去的增长瓶颈。

亲爱男友的这次增长危机，让我们认识到一个道理：增长本质上不是流量问题，而是战略问题。

02 你以为的流量问题，本质上都是战略问题

真正的高速增长和超额利润，几乎只来自于两个维度：流量红利和战略突围。

流量红利指的是，你赶上了平台或渠道流量的爆发期，比如移动手机的高速增长时期、短视频平台的高速增长时期。

这个时期的增长非常具有迷惑性，我们会误以为成功来自产品好、运营牛、认知高，但当红利渐渐消失，才发现自己的生意只是“狗屎”，只是恰巧踩上了“狗屎运”而已。

绝大多数企业，之所以遇到增长瓶颈，很可能是过了流量红利期之后，依然沿用流量红利期的打法。

这个时候，我们其实需要根据当下的流量环境，重新部署自己的企业战略，去关心企业内部的哪些经营环节，阻碍了增长。但可惜的是，大部分创始人依然习惯性向外索取，而不是向内求。他们宁愿花 200 万签个小鲜肉代言人，都不愿意找家咨询公司，彻底理顺自己的企业战略。

创业者在出现增长焦虑时，也更容易作出短视行为，最常见的动作就是产品破价、找大主播清库存。

这种行为的确可以带来短期的增长，但所有的流量玩法带来的只是增长幻觉。当潮水褪去，你会发现自己依然在裸泳。这种增长模式，我称之为“流量型增长”。与“流量型增长”对应的模式，我称之为“战略型增长”。

“战略型增长”的意思是：我们不是通过流量来填补 GMV ，而是通过解决掉品牌、品类、产品、渠道等生意环节上的卡顿，从根上解决流量问题。

而且，我越来越觉得，你以为的流量问题，本质上都是战略问题。

易到用车为什么最后败给了滴滴和快的？创始人周航回忆起这段创业经历时，承认自己犯过致命的错误之一，就是把战略问题当成流量问题。

易到用车的定位是商务专车，目标客群是一二线的商务人士，车更好、服务更周到，但价格也更贵。当时，易到遇到的最大问题就是获客成本太高。他们早期的专车都是奔驰、宝马这种级别的，一单能挣到 360 块，但是要花费将近 1000 块才能获取一个客户。

那个时候，周航老想着在营销上有点突破，期待找个营销高手，帮自己降低获客成本。这次创业失败后，他才想通这根本就不是营销的事，而是产品形态的事！如果当时调整产品价格，10 块钱坐一次专车，或者干脆推出大众车型产品，获客成本就会雪崩式下滑。

因为互联网服务不同于消费品，互联网的本质就是消灭阶级差，一切高端定位的产品一定不如大众、高频、低价的产品，有更高的转化率。

比如，当年还有很多奢侈品电商 APP ，但大部分都死掉了，原因也是获客成本太高。平台型电商获一个客可能需要 10 块钱，垂直电商获一个客则可能需要 200 块钱。去找流量洼地、找更好的代运营降低获客成本，这些都是流量型的手段，最后都会是杯水车薪。

奢侈品电商平台的最大问题是产品结构，精众、低频的产品结构导致商业效率太低。

还是那句话，你以为的流量问题，本质上都是战略问题。我们一定要努力从“流量型增长”思维，切换到“战略型增长”思维。而且，“战略型增长”一定会变得越来越重要，因为世界已经进入到了“消费饱和时代”。

“消费饱和时代”是日本 7-11 的掌舵人铃木敏文提出来的概念，铃木敏文在日本观察到的现象，和我们在中国观察到的现象是一样的，他用了一个非常有意思的比喻来理解当下消费者的购物心理。

假设一个人没吃饱，在他面前有一堆吃的，他一定先挑选能够填饱肚子的食物来吃，把自己最喜欢的食物留到最后。但如果一个人是饱腹状态，他的行为是相反的，他会先挑自己最喜欢的和最罕见的食物来吃。

在一个饱和性的市场里，仅仅把商品递到用户面前是没用的。如果用户觉得这款商品没啥稀奇感、找不到必须要买的理由， 即便它再便宜、质量再好，他们也不会掏腰包。

就像我们亲爱男友的全身皂一样，如果我们当时只是推出了一款洗面奶，广大男士根本没有必要挑选一个完全陌生的品牌，即便我们包装颜值高、价格足够便宜。正是因为我们战略性地开创了“全身皂”这个概念，这款商品才能卖爆。

03 当流量红利见底，搞战略比搞流量重要 1000 倍！

当流量红利见底，搞战略比搞流量重要 1000 倍！1000 倍夸张了吗？我觉得一点也不夸张。我们可以用一张图来对比一下，“流量型增长”和“战略型增长”的效率差异。

流量本质上是一种曝光机会，是把企业的产品或服务推送到客户跟前的机会。但如果产品或服务本身不行，机会再多也没用。而“战略型增长”，说白了就是我们先要专注小数点前的努力，忽略小数点后的努力，不要让战术性的勤奋掩盖战略性的懒惰。

我们看拼多多的战略部署，就很容易读懂什么是“战略型增长”。

2019 年 6 月，拼多多推出了震荡电商界的“百亿补贴”。对于互联网行业，尤其是电商行业而言，补贴真是再常规不过的操作了。

最初，行业只是把拼多多的“百亿补贴”当成一种常规促销活动，但谁承想拼多多的“百亿补贴”是一只披着羊皮的狼。

与常规电商补贴不太一样的地方是，拼多多的“百亿补贴”里，很大一部分费用补贴到了 iPhone 手机上。

据说，整个 2019 年，拼多多通过“百亿补贴”卖出了大约 200 万台 iPhone ，每台 iPhone 据说至少补贴了 300 元 。整个 2019 年，拼多多净增了 1.67 亿用户！

为什么是 iPhone 呢？

首先，当年占领下沉市场的拼多多急需“进城”，让一二线人群装载 APP 。iPhone 是一二线城市人群的消费硬通货，是天然的人群筛选器。

其次，所有的电商补贴最大的问题是，容易拉来一群没有价值的羊毛党。一切只为达成 GMV 增长的拉新，本质上都是没啥大价值的。

但即便拼多多给了补贴， iPhone 手机也是大几千元的商品，买原价 iPhone 的用户和买低价 iPhone 的用户没有本质区别，都是有极强消费能力的人。

最后，把补贴放到 iPhone 上是典型的错位竞争，会让阿里和京东很难跟进。靠补贴 iPhone ，拼多多换来的是之前很难触达的高线人群，但如果阿里和京东也补贴 iPhone 的话，换来的只是老客的再消费。

竞争双方付出一样的成本，拼多多拿到的是最想要的新增量，阿里和京东拿到的只是激活用户的数据，并没能直接抢走拼多多的下沉人口。

如果拼多多只是把“百亿补贴”平均散出去，这就是“流量型增长”。但当拼多多选择了 iPhone 这个杠杆，“百亿补贴”就成了“战略型增长”。

这也是为什么我和赞意要成立将意咨询，做一家咨询公司而不是广告公司。因为咨询公司是做战略的，广告公司是做传播的，咨询公司会从根本上解决客户的增长焦虑。

创业两年，经历了一系列客户实践后，我们把企业增长的问题，总结成了十个战略要塞。

一般而言，客户出现了增长危机，都是因为里面的某几个战略要塞没法突破。但在帮助企业攻克这些战略要塞的过程中，我发现某些经典品牌战略理论，已经完全跟不上这个时代的发展，有种“巧妇难为无米之炊”的尴尬。

04 结语

还是那句话：增长本质上不是流量问题，而是战略问题。越难的时候，越要搞战略！

我们这两年一直在打磨自己的“战略型增长”方法论。

今年，我们把方法论升级成了“生意叙事”，希望它能更容易被理解、能被更简单地操作。

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