项目精打细算的三个月

干劲三分热，项目七分熟。

01

在魔幻的互联网行业里，有两个比较神奇的想不到定律，怕它来又怕它乱来，有时候又希望它来，摇摆的心态与自己所处环境息息相关。

裁员与泼天的需求。

在当前的环境下，公司内部有大把的悬浮人，处心积虑的等着N+1的裁员赔偿，也有些人在努力的实现各种预制或乱入的需求，把握当下的工作也可以降低不确定的裁员风险。

当然公司也不容易，十个客户走了六个，三个说没钱，一个打款在OA审批。

这样的趋势下，普遍的降本方式都是裁员，对于大部分企业来说增效的方式都一样。

单人多岗。

迫于大环境的压力，即使在单人多岗的模式下，业务和组织结构也可能逐步形成看似稳定的局面，身处这样的趋势里，打工人经常破防是主旋律。

当单人多岗和泼天的需求迎面相撞，那就是破大防。

2024上半年，公司忽然与某个大甲方谈下了某个项目的一期研发，产品还并不是双方擅长的业务，合同中约定的周期是三个月，如果产品一期可行性被验证，就可能有二期甚至是长期的合作。

甲乙双方厌恶风险的心理，已经若隐若现。

既然这个项目的甲乙双方都知道：在当前环境下，投入到不确定的事情中风险偏大，那为什么还要决定项目第一期的落地呢？两个主流因素：要么真的是在尝试找出路，要么就是人情世故推辞不了。

传闻这两年努力扑腾的，都已老实。

作为产品研发的乙方，在这三个月的项目周期中，见识到了公司精打细算的骚操作。

02

项目既然已经接下来了，也就只能先开始，再找路，然后就是不断的调整。

乱入的需求必然会对公司的业务和组织现状产生直接的影响，如果全部投入新业务的探索，面临的风险是可见的，后续一旦新业务停摆，带来的打击会伤筋动骨；如果不舍得投入新业务，等同于间接放弃一个难得的机会，同样是不可取的策略。

面对未知的前方，不可能真正的准备妥当。

所以在权衡利弊之下，合理的思路是：先保证现有业务的核心产品正常迭代，适当的降低迭代节奏，只优先处理核心业务需求；再调整部分资源到新项目上，在推进的过程中适当的招聘人员来确保整体的进度。

成年人的世界，少问保大保小，肯定是都要。

在项目合同签下之前，确定了执行的主基调，但是今天和明天会不会在同一个公司同一个项目中，可能老板自己都没把握，最近一年见过几家小作坊公司，先离职的居然是公司的负责人，所以在很多项目的执行上都需要把握一个心里预期。

走一步，看一步；此一时，彼一时。

从本就单人多岗的团队中划分近一半的人到新项目中，在项目逐步推进的过程中，按照实际情况去判断，如何进行人力资源的补齐，最理想的就是通过内推的形式找到项目制的人员，也可能走招聘签短期的劳动合同，当然也不排除与外包公司合作。

公司的生存现状，决定了是抓考勤还是抓项目。

03

都说万事开头难，实际上项目研发这个领域里，每个阶段都不容易，特别是在甲乙双方合作的项目形式上，如果落地的时候质量和周期拿捏不好，不仅买卖做不成，甚至还有对簿公堂的可能。

老板签下合同，团队做好人员安排，这已经算是梦幻的开始了。

执行层面就看产品研发团队了，老板有门路拿到项目，这算是开源操作，到落地阶段还得考虑节流问题，从项目角度看就是高质量短周期少投入的情况下完成交付。

通俗的说：明天能上线吗？

很显然明天上不了线，在产品研发的周期内想要做到降本增效，最大的操作空间在于合理的调度人力资源，理论上完成项目需要各个角色的协作，但是实际上并不是所有时间线上都需要这么多人力投入。

增效还有个默认的答案：加班。

项目落地的三个月周期内，常驻人员总共不超过十个，实际上到了最后阶段，还有队友的全名都记不清的现象。

【一】产品角色

大型的项目需要业务经验对口的产品经理，是通过野路子搭上线并且签的是项目制的合同，手里有现成的原型稿和文档，只需要与客户和项目组保持每周1-2天的见面沟通，将新需求统筹迭代即可，其它时间都是远程协作，处理细节问题和版本验收等。

【二】研发角色

项目初期安排两个资深前后端研发，以此确保技术角色对产品和业务有全面深入的理解，并且完成框架层面的基础设计和搭建，集成系统通用的功能模块，进入业务的大版本迭代前，再招聘2名经验相对较浅的研发，以此来实现业务版本的快速推进。

至于保障产品质量的测试，在项目的开发周期内全部由产品、项目经理、技术同学测试和修改，在项目最后的一个月从外包公司找测试系统性验收，保证产品交付的质量。

【三】项目角色

想要真正实现高效，有个资深的项目经理不可或缺，可以从各个方面把控节奏和进度，规划和协调人力资源进出有序，敏感的识别项目风险并提前制定解决策略，最终实现在周期内项目的高效迭代和交付。

见过一些老练的项目管理人员，不显山不露水平稳的推进项目节奏，团队虽然忙碌着但也一副岁月静好的感觉，换了个人，三个月都未必能缓一口气。

在项目周期内，虽然公司有明确的人员投入控制，但是对人员的经验和水平有要求，全程没有职场新人和小白的参与，并且核心的产品、项目、研发安排的都是资深且熟悉的人员，基本做到知根知底，这样才是确保高效率迭代的前提。

虽然团队的热情渐渐凉了，但是项目最后高低是熟了。

04

作为乙方，时间紧任务重并不是最闹的事情，如果摊上一个不好对接的甲方，不仅要看在眼里更会闹在心里；回头想想老板能拿到甲方资源，这妥妥的社会高端玩家，产品和项目经理可以游刃有余的搞定甲方，这当属天赋型选手了。

有的甲方光指点不够，还想亲自下场指指点点。

三个月周期的项目，必然是需要定期向客户汇报进度和演示产品的，在这个项目中是十天一次演示，参与人员是产品和项目经理以及甲乙双方的负责人，不要指望三个月周期一到，向甲方直接交付一个满意且完整的产品，如果对方预期落差太大，很有可能造成双方对线公堂的结果。

长周期产品开发需要将路径规划好，通常每周实现一个模块在节奏上比较和谐，先在团队内部完成验收，再向客户汇报展示，也可以让甲方明显的感知产品进度。

与甲方沟通不适合太频繁，否则容易把3-5个需求叠加到3-50个。

无论是产品还是研发或者其他的参与者，都很难准确的保证每个迭代的按时完成，在内部是每周一个迭代版本，向客户汇报是十天一次，给短周期的各个环节留有一定的缓冲空间就很有必要，如果有轻微延期的情况，也可以赶在汇报前集中资源处理。

不存在：版本提前完成的失误安排。

据项目经理说，每次向客户汇报的时候，都好像一场自我的修行，既要处心积虑表达项目的喜人进度，还要小心谨慎的描述产品功能迭代，还得敏锐的应付系统突然出现的异常，还要面对甲方对产品功能或者进度的突然发难，同时还要轻微的防守客户变更需求。

乙方的待收款，决定了做人做事的态度。

甲方的泼天需求不能直接拒绝，无理要求不能直接对线，如果给甲方客户的预期造成太大的落差，那甲方的打款进度可能永远走在OA审批的路上，甚至还有打折的可能。

如何应对需求的高开疯走？

据产品经理说，核心的功能设计是不会轻易改变的，如果客户需求提的太过抽象，那就从表面进行轻微的改造，如果客户需求在后续排期中，那就积极响应大操大办，向甲方大声反馈乙方的严谨态度和专业精神。

经验来看，很多逢场提的需求多数很难复现。

05

以项目的视角，观察产品研发的流程和周期，会对各个环节有新的理解，从时间质量成本三个要素去看，项目管理需要灵活多变的策略，任何一个因素发生变化也会导致其它因素发生倾斜。

动态平衡才是项目成功的关键。

三个月周期的项目，虽然公司层面在严格控制产品研发成本，但是人员投入算是精挑细选搭配妥当，在口头上对于质量的追求也表达的足够明显，至于时间这条红线是不能让步的，实现平衡的操作空间也就只能在成本和质量上来回操作，而且还要考虑给团队留下缓口气的余地。

最终在周期内完成研发和交付，并成功上线。

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