一些项目管理的方法

请问:你有从头到尾,统筹过整个项目吗?

比如,负责一场大会。

包括活动策划、物料准备、和嘉宾邀约等。前一段时间,和一个部门leader聊天,对方说:“一般拿到任务后,召集伙伴们开个会,任务分配下去,不断对齐”。

例如,告诉团队下周有一个活动,小张,你负责梳理整个流程;小王,你整理嘉宾名单;小刘,你来管理物料。

不过,这种方法也会出现问题,事前看似一切准备妥当,但总会有一些细节被遗漏。就像上次大会上,活动开始前,忘记制作主持人手卡和提醒嘉宾的倒计时牌。

哎,为什么会这样呢?

我发现,是方法论出了问题。大部分中层管理者,还依赖传统经验管理法,像团伙作战一样,开个会逐个落实。

现在情况不同,新时代要善用工具,具备项目思维。

01

什么是项目思维?首先,我们来聊聊:什么是项目。

举个例子:

你觉得我要创业、我要办活动、我要过好这一生,这三点是项目吗?是不是有点难以界定?别着急。还有一个例子。

亚马逊创始人贝佐斯,一开始创业时有个想法,想在节日销售期间,不仅卖书,还要卖玩具。你觉得算是一个项目吗?

这些听起来都很重要,但它们并不是项目。因为没有明确交付日期,也不清楚具体什么时候能做完。所以,要把一个模糊的想法变成具体的“项目”,前置条件是,把梦想转化为实际可操作的计划。

一般来说,项目具备三个特征:

  • 临时性
  • 要完善
  • 慢慢清晰

所谓“临时”,意味着有明确的开始和结束时间。我们要先立项,确保有足够的人力和资金,确定开始工作的时间,还要设一个具体的完成日期。

独特,即项目当中之前有人做过,之前没人做过,每次遇到情况都不一样。

比如说:部门组织年度客户大会,虽然每年都做一次,但是每次地点、场面都不同,组织方式也和公司平时的工作完全不一样,这些都要重新梳理。

因此,它不是常规反复的工作,得根据每一次具体目标,给每个人工作做具体安排,重新来过,这是一种创造性工作。

再者,不管你做多少次,项目中总会在执行过程中遇到一些新问题,这就意味着项目肯定有风险,有时,可能做到一半才发现,这件事比想象中还要难。

好比:

SaaS公司给客户交付产品,看似一套方法、工具打天下,可每次遇到的客户和沟通的团队都不同,这种基因直接决定项目负责人要付出巨大精力。

既然对项目有了基础认识,那么,什么是项目管理呢?

维基百科说:项目管理(Project management)是运用各种相关技能、方法与工具,来满足或超越相关各方对项目的要求和期望,包括计划、组织、领导、控制等活动。

注意,这里强调“运用各种相关技能、方法与工具”。也就说:作为一名在管理者,做好项目管理,只有方法论还不行,还得使用高效的管理工具。

以前,大部分中层管理者重在方法论、经验上,忽略了工具的重要性,所以,未来为了更好的效率和效果,要充分利用项目管理工具。

02

有两个被项目混淆的认知:一,项目管理和部门管理是两回事;二,项目管理和日常运营不一样。

什么意思?

部门管理像给不同类型的人分类,放进不同文件夹,比如技术部、新媒体部、产品部。这种管理是纵向的,每个部门有自己的任务和责任。但项目管理,更像横向合作。

举个例子:

新媒体部要在网上发一篇文章,这就涉及到好几个步骤,比如,收集资料、写稿子、设计图片、排版审核等。这些步骤像零部件,必须一起协作,才能最后组合成一个完整的产品。

你也许会说,这些活儿以前都是我一个人完成的。

确实。小公司里,一个人身兼数职很常见。但在更大一点的公司,特别是B轮+的,不同部门之间互相配合的情况很多。

我之前服务过一个客户,他们新媒体部门,每天都要从其他部门收集资料,放在共享表格中,供市场部和客服部使用。

这就是一个典型的跨部门协作项目。想想,你有没有遇到过类似的情况?

其实很常见。比如,制作公司品牌手册,你觉得是市场部的任务,实际需要文案策划制作内容,设计团队UI,有时还得和产品部沟通专业术语。

所以,我们不能用管理部门的方式,来处理项目管理。理解这一点,能从中得到什么启发呢?大部分人每天重复的工作,那是运营,不是项目。

运营很重要,有它自己的价值,但和做项目完全不同。

你现在所做的单一任务,是有人之前做过一个项目,开发了一整套流程,在不确定的情况下,把一个想法变成实际可行的方案。他们建立框架,找到方法,设立了岗位,才有现在所做的事情。

想想看,你现在有一份稳定的工作,你喜欢这种稳定,可能没意识到,这种稳定是别人通过项目创造出来的,正因为之前的不稳定,你今天才能拥有现在的稳定。

所以,单一循环任务,是项目成熟后产生的结果。

管理项目和日常做事,是两种不同的活动,它们塑造两种不同的人;项目管理和部门管理也是不同的概念,也需要不同的方法;现代的管理者应该学会管理“事项”,而非管理人。

为什么这么说呢?

我认为,人已经被公司制度管理,人的行为不容易量化,管理人还会产生矛盾,效果不那么直接,而事情可以量化,有据可循。

前段时间,一位管理者跟我抱怨说,项目推不动。

他发现:一,一些同事工作态度不好,白天经常摸鱼(跑出去抽烟)二,每次问到别人进展情况,对方总埋怨需求没说清楚,或者对方对目标有自己的解释,这导致项目进度经常拖延。

他觉得,程序员经常出去抽烟是工作态度问题。但公司员工手册上,没有规定不能在工作时间抽烟,也没有明确抽烟的时间限制。

如果就问题去找程序员理论,可能会让对方觉得不舒服,甚至觉得你在找茬,这样只会使合作更加困难,程序员虽然不是靠灵感的职业,但,也需要灵活的思维和高度的理解能力。

人的思维一旦活跃起来,个性也会变得多样化,有的程序员工作效率高,整天埋头敲代码;有的程序员白天效率低,晚上效率高,白天摸鱼晚上加班。

你不能单看表面就判断谁是好程序员,有些看起来不那么勤快的程序员,在攻克难题、接受新技术方面更加出色。

程序员多样性很考验项目经理的管理方式,一味严格、宽松都不合适,所以,人不容易量化,难以量化的事情很难设定标准,没有标准就很难管理,费时费力不说,还不一定有效。

而做项目不同,完全不用考虑别人干什么去了,只关注对方产出了什么、交付什么就够了。

因此,应该以工作成果为管理目标,将管理重点放在“事情”上,而不是人上。明白这些,就能更清楚地认识到,某人的工作没有做好,不怪对方,是项目负责人,对“事情”的拆解和量化不足。

03

那么,怎么管事?我的方法有六点:

第一,带工具。

什么是带工具?

作为一个中层管理者(或者部门负责人),当老板给你安排一个任务,第一件事不应该是开会,而是找一个合适的协同管理工具。

市面上这类工具很多,比如企业微信、飞书多维表格、Tapd、禅道、PingCode等等。有的工具在处理大型项目上比较擅长,有的则更适合轻量级的场景。

你也许不信,4年前协同工具没有流行,我做小型项目管理都用Excle表格搞定,现在工具做的相对自动化,一键可以@责任人,比原来好用多了。

不过,工具功能比较多,有时反而限制易用性。

昨天一位朋友还说,一款软件光介绍手册、模版都有一大堆,感觉学都学不完。有一个重要原则叫做“勿增实体”,我选择工具原则是:围绕某个目标去选,如果工具不能快速上手,那我宁愿不用。

这让我想起软件行业的一个笑话:5个工程师一年能搞定的工作,10个工程师要两年;这和凯文·凯利的观点不谋而合:所有财物都需要维护和保养,最终你拥有的东西也会拥有你。所以,选择时一定要慎重。

显然,上战场之前最好自备工具,别指望公司从上而下给你配备软件系统,老板往往不懂执行过程,也不知道哪个工具最适合部门使用。

第二步,收需求。刚开始没工具,你可以用TODO list(代办列表)记录需求。比如:一场大会,领导说,打算什么时候办,要请谁,预算共计多少钱等等。

需求收集是项目管理开头,不要急着分配任务,要带领团队一起深入讨论任务,这样能准确挖掘出所有相关需求。

这个过程中,我们可能用到问卷调查,进行一对一访谈,甚至要和领导再次沟通确认细节。

值得一提的是,需求收集并非一次性,今天任务完成后,明天根据今天产出的内容,拉着大家一起开会,还能细化出更多东西来。

第三步,拆任务。怎么拆呢?

工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 是一种将项目分解为更小、更易管理的方法。需求收集后,会形成几个大任务,大任务要进一步拆分成许多小任务。

这种分解的方法像树干分出许多枝条,我会在Excel表格中建立一个清单来管理小任务,按不同类型分好类。

记得,创建WBS时,把主要任务细分成次级任务,次级任务再细分,直到每个任务都够小,能单独分配、执行和监控,这一点很重要。

04

接下来,要把任务具体到「事效」,这是第四点。

所谓“事效”,是根据任务本身需要多少时间来完成的,而不是,看做这件事的“人”,他们工作多快。

比如:营销团队要设计一张图片,用来广告投放,我们分析任务大小、难度后认为,完整这张图的标准时间为2小时,这就是事效。

事效根据任务复杂难度,包括图像的设计元素、品牌要求和技术细节,给出的标准答案,它可以精准到0.5人/天,1人/天等。

很多项目管理者,会根据每个人的工作速度来分配任务,这就有问题了;他们会问设计师,“这个图你一天能画完吗,或者半天够吗?”这样做的话,人们往往会故意把时间往后拖,结果项目总是在最后一刻才赶完,连检查的时间都没有。

还有一点很重要,分配任务时,一定要指定谁来完成任务,一项工作让两个或更多的人来做,到头来,大家可能都互相推诿,问题没人解决。

每分配出去一个任务,都要和做任务的人明确一下,任务具体要达到什么目标?要多长时间完成,然后,根据之前大家都同意的目标,定期来检查进度。

如果作为项目负责人不能逐一确认目标,那项目进度会不明确,因为你不知道1天后,会做到什么程度,最后检查时很容易无从下手。

把任务分配下去,要有「交付物」思维,这是第五点。

什么是交付物呢?

简单说,任务完成后,你需要提交的具体成果。可能是一份文档、一个报告、一张设计图,或者是一个产品原型,具体要看你的任务是什么。

拿调研来说:

交付物可能包括,一份问卷、一些调研对象的信息、记录下来的调研访谈内容,还有最后的建议和结论分析;这些不仅是证明完成工作的证据,也是,给团队提供真正有用的反馈。

我的经验是,细节做得足够颗粒,效率会提高2-3倍。

所以,简单来说就是:明确任务、评估每项任务需要的时间、指定责任人、设定具体的交付物。你还可以用5W2H的方法来帮评估这一切。

当然,作为一名项目管理者,除管任务外,还要对整个项目进展负责,这就涉及到第六点:管总表。

总表,简单说是一个大表格。里面会包括很多东西,比如表格样式、任务依赖关系,排版、责任分配、项目组联络方式等。

核心帮助大家,一目了然地看到项目进行到哪个阶段,还有哪些工作要完成,如此一来,就能更好地协同工作,推动项目向前发展,如果实在不会做,就在网上下载几个多学学整体结构。

05 总结

项目管理,并不复杂。

我建议你试着培养项目思维,而不仅只是一名管理者。狭义上来说,管理者不一定是最好的项目负责人;但一个优秀的项目负责人,一定会成为优秀的管理者。

作者:王智远
公众号:王智远 |畅销书《复利思维》作者;左手营销方法论,右手心智成长。

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