实战案例讲解：用“投资意识”主导整个B端销售沟通节奏

影响整个TOB业务决策关键的因素是什么？

理解作为老板的投资意识。

第一个排在首位的是价值，第二个是成本，第三个是风险。

那么首先我们基于它决定购买的三个关键因素，我们能够做到的维度是什么呢？首先我们一定要实现价值最优化，为什么价值不是最大化？是因为最优化代表着什么？

代表着把产品合适的功能合适的模式介绍给客户，而不是说把你所有的功能给到客户。

第二个成本合理化，成本合理化意味着它建立在客户的消费心理上，所有客户都想要用最小的成本达到最大的结果，（成本可不仅指的是金钱），优先突出自己的优势价值。

同时我们告诉他通过购买合适的软件产品，企业肯定是要花费一定程度的成本。

而这个成本对于企业用户而言，成本指金钱成本/时间成本/管理成本/沟通成本等。

可能我们相对于之前的管理工具，金钱成本高一些，但是我们的时间成本管理成本和沟通成本就会大大地降低，从而实现我们的成本合理化。

最后就是风险最小化，如何给客户体现和你合作风险是最低的，我们应该通过哪些考虑？第一个就是你的行业经验，你是否专注于这一个领域研究的产品研究。

第二个公司的科研能力。

第三个同类型客户的成功案例，第四个完善地落地体系。第五个是关于落地承诺的保障。你是否有这些内容让他知道和你合作，你的风险他的风险才是最小的呢？

这是作为TOB产品运营价值提炼之前需要做好的铺垫。

当我们对于产品进行价值梳理之后，产品价值提炼的方案需要从两方面进行内容的传递，也就是意味着你要做内部和外部两种培训的不同课件，虽然目的是一致的，都是呈现产品价值，那么我们如何实现呢？

先给大家呈现一个内部产品价值传递的完整逐字稿，希望通过真实的SaaS类工具产品价值传递场景让你对于工具的理解有所启发。

相对而言，内部培训对比外部售前，难度要高，因为听培训的伙伴对于产品非常了解，外部客户对于产品不了解，所以内部伙伴对于培训的质量要求更高一些。

以预定产品为例原文内部培训逐字稿如下：

当我们成功进行客户邀约后，在客户现场销售沟通中，我们想把这个产品更快且高价地卖出去，对不对？那么我们第一件事要做的是什么？

第一件做的事就是我们一定要去了解产品价值，可能你不需要了解每个细化设置功能的每一个细化应用价值。

但是我们一定要记住它的关键的功能，以及这些功能你熟记完之后，你要把关键功能进行转化让餐饮老板能够听得懂的话，然后说出来，这个是非常关键的。

简单说一下之前我们的销售伙伴和决策层聊的时候会一见面会怎么沟通呢？你看你现在用预订大本或者是我们在陌拜的过程当中，会和他们的中层管理，比如说店长，甚至客户门店的预定员。

常见的沟通逻辑是：“你现在有什么样的问题，然后我这个工具能够解决你什么样的一个问题”，然后一直在哪个业务场景进行强化，肯定一直在强调预定场景，对吧。

这个沟通逻辑本身就是非常大的误区，原因在于你的逻辑出发点就错了，当你和餐饮老板进行沟通的时候，你一定要清晰的知道他关心的利益是什么？

如果我们面对经营规模比较大的客户，在我们进行售前的时候，不仅老板在现场可能有运营总监/店长/销售经理/预订员，这些人员都要在现场来听咱们讲这个工具对于直接关系人的价值。

如果你说我们有一款产品能够实现什么价值？产品能够实现价值的第一个关键出发点就是一定要从门店经营管理的角度出发，从业务理解上高于对方的认知。

大家回想一下，如果说你做一场售前，咱们抛开这个产品不谈，售前工作结束之后，你去回想哪一个词语出现的频率越高，那么当沟通场景结束后，在他的脑海里面就会出现你反复强调的关键词。

如果我们一直在强调“预定”，在甲方老板眼里这款产品只是能够在预定环节对我有价值的产品。除此之外我们在售前的时候，你说了“我不光讲预订了，我还讲客户管理的内容”。我们的措辞一定要准确，这也就是为什么可能我对于关键词语的要求标准会高一些。

从现实情况上看，客户是不能被管理的，可能我们的竞品也是一直在说客户管理，但是我们知道客户是不能被管理的，餐饮老板能够管理的是什么？我们管理的是内部的人员，这就是为什么叫客源管理，它重点在于内部流程改变，而不是在于改变外部客户。

你强调客户管理，你的重点就在于外部了，当你呈现重点在外部的时候，你给客户进行落地，这个逻辑可能就会有一点麻烦，比如说咱们过于强调客户管理，客户说了，比如我们门店李经理如何让名下100个客户都来门店消费？

假如客户听你的，你一说你发出个指令，客户按照你说的执行，这叫管理，很明显不太现实。那么我们现在实际上能够做到的是什么？

我们之前能够做到的是对于客户消费行为进行引导，之前最多的通过你的销售人员，在各种渠道发布一些优惠的信息，或者惊喜的活动来去引导客户的消费行为来到你这里进行消费。

所以说我们要通过刚才讲的门店经营管理的维度，是因为客户管理也好，内部管理也好，预订管理也好，它都是归属于门店经营管理之下的。

所以我们不要过多地强调客户管理，是因为在餐饮老板的印象里边，目前所有餐饮行业的老板大体上都对于会员有一定的认知，原因是大家生意都比较难做，都知道发展储值会员的好处。

但实际上如果你基于产品的角度，你一直在强调客户管理的话，那么在老板的印象中，预定工具是不是CRM（会员管理）工具的附属工具？类似于在做 CRM（会员管理）系统的一个小附属产品，如果要让客户对于预定工具有这样的印象，产品价值也就没有办法体现。

所以说我们在讲的时候，当你一旦想提“预定”这两个字的时候，你一定要有意识地把它换成“客源管理”或“门店经营管理”。如果你真的不好改过来，那你要去说“如果有一款工具”“有一个产品”要用这样的词语来代替“预定”这两个字。

所以我们一定要清楚的一点，当我面对餐饮老板的时候，一定要讲他关注的重点，这也同样意味着我们在和餐饮老板沟通的时候，绝对不能过于强调效率的提升。

作为老板而言，不太关心效率，什么时候会关心效率？在他某个阶段赚钱比较轻松时。你跟他说效率提升方面的价值，赚钱轻松时候，餐饮老板会想“我兄弟姐妹们跟我打拼这么多年，现在门店盈利情况也比较好，然后给他们花个几万块钱买点小软件用也还可以”。

但是如果说没有达到充分盈利的状态，实际上你让老板再掏钱去买仅作为效率提升的工具，这是比较困难的。活着才是第一位的。

想要呈现简单粗暴地呈现产品价值，一定要给老板说的是什么，这个工具能帮你挣多少钱，或者是说我能够帮助你挣钱的点在于哪里，这才是老板真正关心的。

甚至有一些性格比较直爽的老板就说你不要跟我讲那些理念的内容，你就跟我说能不能帮我挣钱，能帮我降低多少成本？

预定工具呈现的维度是给老板多挣多少钱，那么我们一定要在整个售前的过程当中讲解，站在他的角度就是讲过去想做什么管理要求，虽然管理要求从逻辑上是正确的，但是实际上在落地的过程当中因为没有这样的一款产品，他的管理诉求就实现难度非常之高。

预订工具的价值在于前厅，而前厅的价值在于提升门店盈利，所以我们一定要清楚他真正关心的重点就是如何提升营业额。如何用常见认知逻辑公式让老板清楚呢？

你自己要有一定的逻辑，比如这里给大家提供几个跟老板沟通的方向，“1.如何提升门店营业额？”“2.如何在不增加人员的情况下提升客户体验？”以及“3.如何提升我们的会员的储值率？”

为什么要以这些话题作为沟通方向？当我们坐在甲方老板面前的时候，一定要知道他在潜意识里给乙方人员贴了什么标签？也是我刚才前面一直在强调你要了解他，然后你也要跳出你们之间的对话的关系，要从第三视角知道餐饮老板怎么看待咱们身份？

餐饮老板第一个给咱们贴的标签是什么呢？—“这家伙又来给我推销产品来了，又想赚我钱”，这是给咱们贴的第一个标签：推销。

第二个标签：价值信息获取

“我面前的这位兄弟在当地服务了这么多的餐饮企业，而且人家做我们这个行业信息化工具这么多年，肯定知道在我们当地一些做得好品牌为什么做得好，通过和他的聊天，也许能够获取到对我有价值的这些信息，所以我有必要用几分钟和他聊一下”。

对于企业经营者都想要知道同行人家为什么做得好。

那么基于第二个标签，我们一定要利用好这个标签，你感兴趣什么我就跟你聊什么。同时大家回顾一下代理商老板和客户聊完之后的体感，老板自己和自己的销售总监在销售水平可能差不了太多，为什么咱们代理商老板上场售前的时候，就感觉整体沟通相对于而言对顺畅会很多，是因为什么？

是因为同是老板来聊，在身份上会更有认同感，知道如何利用第二个标签。如果我们只是聊功能。餐饮老板懂业务如何管理，但是他们不懂产品工具，更不要讲代码逻辑，这些内容他听不懂，他听不懂就不感兴趣，结果就会草草地结束售前，草草结束售前也就意味着什么？也就意味着我们的本次售前工作失败。

所以我们一定要做到第一点就是知道售前对象想听什么。这里我已经告诉大家了说他能够听得懂的话，接下来就会给大家讲一下，从哪些维度是他能够听得懂的，然后跟大家说一下为什么我一直在强调，我们一定要从客源管理的角度出发。

我们在整场沟通下来之后，一定要给老板留下这样的一个印象—-“我这个店投资了几百万，甚至于上千万，我非常希望有一款工具把我前厅的这些销售的伙伴进行管理。高效地进行人员管理，一方面有利于完成门店营业目标，另一方面让客户有更好的体验。

原来你讲的就是我想要的这一款工具，我心里一想我投资了上千万，你这个工具把我最想干的事项落地了，那么这个工具在我心里预期大概在2万到3万。”

以上内容就是在一个标准的B端SaaS产品进行正是售前的时候，需要考虑清楚的问题，一定要明白B端老板决定是否购买是因为“投资意识”，而不是“成本意识”。

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