一文搞懂SaaS业务架构：价值流、业务能力、业务流程、业务对象、组织架构

01 目标与步骤

SaaS业务架构需要区分两种视角：SaaS企业自身的业务架构、SaaS服务客户的业务架构。

前者聚焦于SaaS公司自身如何研发、销售、交付其软件服务，涵盖产品研发、获客、产品交付和技术支持等业务活动。

后者关注客户如何利用SaaS产品支持和改进自身业务，需要分析客户的价值流、业务流程、业务能力和组织架构等内容。理解这两种视角的区别对SaaS企业至关重要。SaaS企业不仅要确保自身高效运营，还需为客户提供有价值的、灵活的且可扩展的解决方案。

本章主要聚焦第二种视角，即SaaS服务客户的业务架构。如果读者想了解SaaS企业自身的业务架构如何设计，可以参考吴昊老师的《SaaS创业路线图》。

在这个阶段，我们的核心目标是深入剖析客户群体的业务模式，全面理解他们的业务架构。要实现这一目标，需要系统性地梳理业务架构的各个核心要素。

市面上有许多业务架构分析体系，各有各的侧重点。有些体系包含过多晦涩难懂的概念、术语。

对于业务架构分析方法，核心目标有两点：一是将复杂业务解构为一系列清晰、合理的抽象模型，使SaaS企业各部门能快速理解并落实业务目标；二是确保这些抽象模型具有强大的复用性和灵活的扩展性。

本章主要参考BIZBOK的业务架构体系，主要因为它概念清晰、逻辑简洁，易于理解和应用。业务架构的核心要素包括：价值流、业务能力、业务流程、业务对象、组织架构。

我们将通过以下步骤展开业务架构的分析：

• 价值流分析：识别为客户创造价值的关键流程和环节
• 业务能力分析：评估和确定组织需要具备的关键能力
• 业务流程分析：细化业务能力的具体工作流程
• 业务对象分析：明确并管理业务流程中的关键业务实体和关系
• 组织架构分析：确定支持业务能力所需的组织单元和关系

02 价值流分析

价值流在业务架构中扮演着关键角色，它是企业战略和日常运营之间的纽带。

通过价值流分析，企业能够清晰地了解如何持续为客户创造价值。这种分析不仅有助于企业实现其价值主张，还为后续的业务能力评估、流程改进和组织结构优化提供了坚实基础。

2.1 从价值主张到价值流

在商业模式中，价值主张占据了核心地位。

每个企业基本都会强调以“客户为中心”，企业在决定投入某个产品或服务前，首先需明确三个关键问题：它服务于哪个“客户群体”？提供什么价值？目标“客群”能否接受其价格？

价值主张，简单来说，就是客户或其他利益相关者的“愿望清单”，企业需要通过产品或服务来满足这些愿望。

利益相关者们不关心你有多强，他们只在乎你能不能解决他们的实际问题。

那么，如何实现这些”愿望”？答案是通过企业的价值流。价值流概念的引入对企业聚焦”以客户为中心”的理念至关重要。

如果没有梳理清楚价值流，企业可能会面临以下问题：

• 资源分配不当：无法准确识别哪些活动真正为客户创造价值，导致资源浪费在非关键环节上。
• 客户需求满足不足：缺乏对客户价值的清晰认识，可能导致产品或服务无法有效满足客户需求。
• 内部协作效率低下：各部门之间缺乏共同目标和清晰的价值创造路径，造成沟通障碍和效率损失。
• 创新方向偏离：无法准确把握市场需求和价值创造机会，可能导致创新方向与实际需求脱节。

2.2 价值流的概念

在 BIZBOK 中，价值流是核心业务架构要素之一，主要用于描绘企业如何为其客户和其他利益相关者创造和交付价值。

价值流是为客户创造价值的端到端活动集合，涵盖从客户需求到最终价值交付的所有环节。这里的客户可能是最终消费者，也可能是企业内部用户。价值流有两个关键特点：

1、针对特定利益相关者的需求设计。

这意味着每条价值流都有其服务的目标群体，我们需要时刻关注这些群体，满足他们的具体需求。

2、针对这些特定需求，实现闭环价值交付。

价值流会进一步细化为价值流阶段、具体的业务流程、解决方案、产品或服务。我们需要确保这些要素能够有效地串联起来，使最终交付的价值真正满足利益相关者的需求。

这样可以避免出现”各自为战”的情况，即每个人都在辛苦工作，但最终却没有交付实际价值。

那么，利益相关者有哪些？对零售企业而言，利益相关者可大致分为两大类：

1、终端消费者。

他们是企业产品和服务的直接消费者，其需求、偏好和体验直接决定了企业的市场地位和长期发展。因此，企业在战略决策和日常运营中，必须将终端消费者的需求置于核心位置。这是驱动业务增长的关键。

2、其他利益相关者。

包括供应商、员工、股东、合作伙伴等，他们虽然不是直接的消费者，但在企业的运营和发展中扮演着至关重要的角色。

2.2 价值流如何识别？

在零售行业中，价值流涵盖了从产品开发到客户服务的方方面面，反映了零售商家如何在竞争激烈的市场中脱颖而出。

零售企业的价值流，通常有两类：运营型价值流、支撑和管理型价值流。

1、运营型价值流

这类价值流是企业创造和传递价值给客户的主要途径，直接关系到企业的核心业务运作，包括产品研发、销售、客户服务等方面，对企业的日常运营和收入产生直接影响。这类型的核心价值流包括：

• 产品管理价值流（从创意到产品）：将一个想法转化为实际产品的全过程。包括市场调研、产品设计、研发、生产和上市等步骤。
• 市场营销价值流（从机会到潜在客户）：利用市场机会，通过营销手段吸引潜在客户的过程，目的是让更多人了解并感兴趣。
• 交易价值流（从潜在客户到订单交付）：将感兴趣的潜在客户转化为实际购买者，并完成商品交付的过程。涉及销售、订单处理、物流配送等环节。
• 客户服务价值流（从成交客户到忠诚客户）：通过优质的售后服务、客户关怀、客户权益，将一次性购买的客户培养成长期支持的忠诚客户的过程。

2、支撑和管理型价值流

这类价值流虽不直接面向客户，却满足其他利益相关者的需求，对企业的整体运作起着至关重要的作用。例如，人力资源管理、财务管理、IT支持、法律合规、供应链管理等方面。

这些价值流为核心业务提供必要的支持和保障，确保企业能够高效、合规地运营。

以下以一家蛋糕商家为例，展示了几条常见的价值流，并阐明了利益相关者、价值主张和价值流之间的关系。

2.3 价值流阶段如何识别？

价值流通常会包含多个价值流阶段，每个阶段都具有其特定的价值增量，共同确保为客户交付完整价值。

如何划分价值流阶段？价值流的阶段应尽可能与客户旅程的阶段相匹配，建立清晰的对应关系。梳理客户旅程是提升客户体验的关键步骤。通过对客户旅程进行端到端的分析，确保涵盖所有重要阶段。

以一家蛋糕企业为例，对于一个蛋糕产品的消费者来说，他的客户旅程可划分为以下几个阶段：

• 想买蛋糕：客户意识到自己想要买蛋糕，可能是为特殊场合（如生日、婚礼或庆典）准备，或单纯想品尝甜点。
• 寻找店铺并对比：客户开始寻找并对比不同的蛋糕品牌或店铺，寻找能满足其特定需求（如款式、口味、预算、定制服务）的选项。
• 决定到哪买：客户决定在哪家蛋糕店购买，并确定所需的蛋糕种类、口味、装饰以及交付方式。
• 正式购买：客户正式下单并支付费用，确认交付时间和方式（如店内自提或配送服务）。
• 收货：客户接收蛋糕，体验商家的交付服务。

基于客户旅程的关键活动，我们识别出各个价值流阶段，每个阶段都有相应价值。理论上，如果某阶段无法增加或满足客户所需价值，可以考虑舍弃。

我们以市场营销价值流为例，可以划分为4个价值流阶段：

1. 客户洞察：通过市场调研和客户数据分析，了解客户需求、痛点和行为模式。这有助于企业深入理解客户，让品牌更容易触达目标客户，并设计出有针对性的营销方案。
2. 品牌推广：向客户展示产品或服务的独特卖点，帮助客户在考虑阶段更加关注你的品牌。
3. 场景营销：此时客户已筛选出几个可能的品牌，正在做出最终购买决定。通过针对特定客户场景（如生日、婚礼、周年纪念等）的个性化营销，增加产品吸引力并促使客户做出购买决策。
4. 触达转化：在客户购买前，通过流量渠道、企业微信、短信等渠道发放福利、多次提醒，激励客户最终完成交易。

03 业务流程

3.1 业务流程的概念

业务流程是企业为实现目标而制定的一套系统化的工作方法。它由一系列有序的业务活动组成，按照既定规则将资源（输入）转化为有价值的结果（输出）。

在业务架构分析阶段，业务流程发挥着关键作用：

• 明确业务运作的方式：业务流程详细描述了企业的各项业务活动及其顺序和关联，帮助深入理解企业如何将资源转化为产品或服务。
• 识别改进机会：通过分析现有的业务流程，可以发现流程中的瓶颈、重复和低效环节，为流程优化和业务改进提供依据。
• 支持战略对齐：业务流程分析确保业务运营与企业的战略目标保持一致，促进战略的有效实施和落地。
• 支持系统架构设计：业务流程为信息系统的设计和开发提供了清晰的业务需求，确保技术解决方案与业务需求紧密匹配。

业务流程通常有2大核心视角：

1. 端到端流程：强调跨部门的协作与整体效率，贯穿整个业务链条，从客户需求的起点到最终满足的终点。
2. 职能流程：聚焦于各个部门内部的专业化分工，确保每个职能领域的高效运作。

这两种流程相辅相成，共同构建了企业的完整业务体系。

3.2 端到端流程

1、端到端流程的定义

简单来说，端到端流程就是从客户需求发起，到最终客户需求被满足的整个过程。

“价值流”与”端到端流程”常被拿来比较。那么，这两者之间有何区别？

“价值流”是企业业务的战略蓝图，提供宏观视角，概括了整体价值创造过程。而”端到端流程”则是这个蓝图的具体实施方案，详细描绘了每个环节的操作细节。

前文中讲到，通过梳理价值流，我们可以聚焦客户需求，发现哪些环节为客户创造价值，哪些环节存在浪费。然后，基于这些环节，形成高效的端到端流程。

它们之间的关系如图所示。

从价值流到端到端流程，就是把企业价值创造的过程进行细化。端到端流程的作用包括：

• 全面了解业务：通过梳理从需求发起到满足的完整过程，展示各环节如何衔接以及潜在问题。这就像一张清晰的路线图，为企业指明工作方向。
• 聚焦核心目标：端到端流程始于客户的真实需求。通过确保流程中的各个团队和部门都围绕这些需求展开工作，我们能够为客户交付真正的价值，同时避免资源浪费。
• 增强企业响应能力：面对瞬息万变的市场和客户需求，清晰的流程让企业能够迅速调整策略。当新需求出现时，企业可以快速组合现有的流程模块，及时响应市场机会。

2、端到端流程的颗粒度

端到端流程的颗粒度与终端客户的典型需求密切相关。因此，划分端到端流程的核心在于准确定位终端客户及其典型需求。

以一家蛋糕商家为例，其端到端流程可能包括：

• 线上预订，配送到家流程：客户在线上预订蛋糕，选好配送时间，商家按约定时间配送到家。
• 客户到店，门店服务流程：针对亲临实体店的客户，门店销售和服务的全过程。

3.3 职能流程

1、职能流程的定义

职能流程是企业各部门为完成特定任务而制定的工作规范。

通过梳理和完善职能流程，各部门的工作流程变得清晰明确。这为构建端到端流程提供了可靠的基础模块。职能流程的核心作用包括：

• 审视企业管理的完整性：由于企业组织架构通常基于职能分工，梳理各职能流程就像对企业进行全面体检，找出需要改进的方面。
• 构建端到端流程：有了职能流程，就能像搭积木一样构建出端到端流程。缺乏职能流程架构，端到端流程就需要反复梳理，导致大量资源浪费。

2、职能流程的颗粒度

职能流程如何切分？一种较为直观的方式是根据企业的组织架构进行划分。例如，一个蛋糕商家有研发部、生产部、品牌部、直营店部、配送部等部门，就相应设计研发流程、生产流程、品牌推广流程等职能流程。

然而，这种方式直接将组织架构与职能流程绑定。如果组织架构设计不合理，职能流程也将随之不合理。更重要的是，这种方法无法通过职能流程发现组织的问题，从而难以打破组织壁垒。

切分职能流程的关键在于以”业务对象”为核心进行划分。

业务对象指在业务运营中核心关注的人、事、物。例如客户、产品、订单、合同、供应商等。

以业务对象管理闭环为核心来切分职能流程，可确保：

• 划分标准清晰：企业能统一职能流程的颗粒度，避免过度拆分或界定模糊。
• 避免重复建设：职能流程涵盖业务对象相关的完整事项和信息。如果两个职能流程围绕同一个或同类业务对象进行操作，很可能可以合并。

以蛋糕加工作业流程为例，从提交加工单开始，经过领料、配料、制作、裱花，直到加工完成。整个流程围绕”加工单”这一核心业务对象展开。不应将领料、配料等环节拆分成独立流程，这可能导致流程不闭环，徒增管理复杂性。

3.4 示例：零售企业的业务流程

下图展示了一个典型的线上预订蛋糕并配送到家的端到端流程，其中包含了多个部门的职能流程。例如，客服部门负责接收、确认蛋糕细节、派单。中央厨房负责蛋糕的制作，物流部门则负责配送。

这些部门各自的工作流程体现了职能流程的具体实施。每个部门的泳道内的活动序列，准确地反映了该部门在整个业务流程中的职责和具体操作步骤。

从整体来看，我们可以清晰地观察到各个职能部门如何协同工作，共同完成从接收订单到最终交付的全过程。

04 业务能力

4.1 业务能力的概念

简单来说，业务能力是企业“做某事的能力”。

业务能力描述了企业当前和未来应对挑战的能力，即企业能做什么或需要做什么。业务能力建模的关键在于定义了企业做什么，而不是如何做（由业务流程描述）。

以人才招聘为例，大多数公司都需要”招聘人才”这项业务能力。”招聘人才”明确了要做什么，但并未详述如何执行。这可能是招聘HR通过招聘网站吸引候选人，也可能是将任务外包给猎头公司。

准确定义的业务能力通常具有高度稳定性。过去几十年中，尽管招聘流程、技术和模式经历了翻天覆地的变化，”招聘人才”这项核心业务能力依然保持不变。

正是由于业务能力的这些特征，它对构建IT系统架构提供了至关重要的帮助。围绕业务能力构建的IT系统不仅具有更稳定的结构，还更容易扩展。

当需要推出新产品或服务时，合理复用现有能力是最高效的方案。

4.2 业务能力的构成

业务能力独立于组织的人员、流程、信息、资源。准确地说，这些业务要素是支撑业务能力而存在的。同样以“招聘人才”为例，“招聘人才”包括的业务要素可能有：

• 人员：人力资源团队。
• 业务流程：吸引、筛选、面试、雇用。
• 信息：职位描述、招聘需求、应聘者简历、面试评估表、入职文件等。
• 资源：招聘系统、人事系统。

4.3 业务流程与业务能力的区别

• •业务能力：关注企业核心业务的能力和结果，不涉及具体的流程分解。
• •业务流程：专注于流程本身，面向特定场景，通过活动组合解决具体问题，是企业日常运作的关键动作。

业务流程的不同环节，需要对应的业务能力来支持，业务能力可以被多个业务流程复用。业务能力被复用的次数越多，企业在业务能力建设上的收益就越大。

如图所示，以订单派单的业务流程为例，接收订单、派单环节依赖订单履约能力，确认蛋糕订单细节环节依赖客户服务能力。

4.4 业务能力如何识别？

企业可以采用多种方法来有效识别业务能力。每种方法都有其特点，企业应根据自身实际情况和需求灵活选择。下面我们将介绍几种常见且行之有效的识别方法。

1、围绕业务对象进行识别。

这种方法是业务能力识别中最基础且推荐的梳理方式。业务对象作为企业运营的基本要素，不仅能有效帮助企业识别关键业务能力，还能确保这些能力的全面性和稳定性。

举例来说，通过深入分析”客户”、”商品”、”库存”、”渠道”等核心业务对象，企业可以相应地识别出”客户服务”、”商品销售管理”、”库存管理”、”渠道运营”等关键业务能力。

2、基于职能流程来识别业务能力

对于已经建立良好流程基础的企业，通过分析各个职能部门的业务流程，企业可以迅速识别出对应的业务能力。这确保业务能力与企业实际运营的紧密联系，同时也有助于发现可能被忽视的关键能力。

3、参考业界成熟模型

成熟的行业模型可以帮助企业识别和定义自己的业务能力。这些模型提供了很好的起点。不过，企业需根据自己的实际情况来调整和定制这些模型。

以下是一些常用的行业模型：

• APQC流程分类框架：提供了各个行业的标准化业务流程和能力分类。
• IBM Industry Models：针对特定行业提供详细的业务能力模型，涵盖零售、银行、保险、电信等多个领域。
• SAP Retail Business Capability Framework：专门针对零售行业的业务能力框架，涵盖了从采购到销售的各个环节。

4、参考成熟的B端软件来识别

在识别业务能力时，成熟的B端软件可以作为一个重要的参考来源。这些软件通常是基于行业最佳实践和广泛的市场需求开发的，因此能够反映出特定领域中普遍需要的业务能力。

例如，ERP系统通常包含了财务管理、供应链管理、人力资源管理等模块，这些模块可以直接对应到相关的业务能力。

同样，CRM（客户关系管理）系统中的销售管理、客户服务、市场营销等功能，也能帮助企业识别出这些领域的关键业务能力。

通过分析这些软件的功能模块和特点，企业可以全面了解行业标准和最佳实践，从而更准确地定义和完善自身的业务能力体系。

4.5 示例：零售企业的业务能力

如图所示，我们详细展示了一个典型零售企业的业务能力体系，涵盖了L1和L2两个层级。

核心运营能力直接面向终端客户，包括采购管理、供应链管理和商品销售管理等。这些能力直接影响企业的市场表现和客户满意度，是企业竞争力的核心体现。

其次是企业运营支持能力。这部分能力虽然不直接面向客户，但为企业的日常运营提供了重要支撑。包括财务管理、IT部署和管理以及员工管理等。这些能力确保了企业内部运作的效率和稳定性。

05 业务对象

5.1 业务对象的概念

业务对象指企业在业务运营中核心关注的人、事、物，承载了业务运作和管理决策涉及的重要信息。例如客户、产品、订单、合同、供应商等。

5.2 如何识别业务对象？

1、物理可感知的实体

一种是物理可感知的实体，如客户、商品、人员、设备等，它们在特定的时间和空间中真实存在，大部分能看得见摸得着。

2、管理记录

另一种是”管理记录”，即企业业务活动的可追溯凭证。这些信息载体通常以文档、表格等形式存在，记录了业务流程中的关键数据和状态信息，也就是所谓的”表证单书”。

“表证单书”在企业信息管理和流程控制中扮演着不可或缺的角色。它们不仅帮助企业规范化和标准化信息传递，还确保了业务流程的透明度和可追溯性。

我们以在线预订蛋糕，配送到家的流程为例：

一位消费者在线上预订了次日的蛋糕，满怀期待地等待着。然而，约定的时间悄然过去，蛋糕却迟迟未送达。一场满怀期待的生日就被毁了，消费者的期待转为愤怒的投诉。

管理者接到投诉后，首先查看订单状态，发现订单处于”待发货”状态。由此判断，订单已流转至中央厨房，订单流转环节无误。

接着检查相应的加工单状态，发现加工单已完成。这表明加工环节也未出问题。

最后查看配送单状态，发现配送单仍处于”待配送”状态。进一步了解，原来是分配的配送员因个人紧急原因，无法完成配送。

通过这一追溯过程，管理者确定问题出在配送环节。这一发现为后续改进流程、防止类似情况再次发生提供了依据。

如果缺乏这些清晰准确的管理记录，管理者可能一头雾水，无法确定责任归属。

5.3 业务对象的属性

业务对象包含多个细节信息，这些信息被称为属性。属性是描述业务对象特征和状态的具体数据项，它们共同构成了业务对象的完整定义。

每个属性都代表了业务对象的一个特定维度，如名称、日期、数量或状态等。

通过这些属性，我们能够全面地描述和理解业务对象，从而有效地管理和利用这些信息来支持业务运营和决策制定。

我们以零售商家的客户订单为例，至少需要包含以下属性：

• 商店在某段时间内销售了哪些零售商品？
• 零售商品在什么时候售出？
• 商品在商店的什么位置售出？
• 谁卖出了这些零售商品？
• 商品售价是多少？
• 交易中赚取了哪些费用？
• 对商品应用了哪些特殊折扣、价格调整、降价等方式？
• 为结算这笔交易，收取多少现金？
• 使用哪种支付方式支付的？

06 组织架构

组织架构是按照企业战略来设定和安排部门和岗位，形成稳定且科学的管理体系。这个体系保证企业能适应业务需求并支持企业发展。

组织架构对业务架构至关重要。在梳理业务流程时，要根据流程的运作规律和处理逻辑，在各个节点安排合适的人员，这样才能确保组织得灵活性和责任明确。

同时，业务架构也需要考虑组织的业务发展和需求，对部门的岗位设置、人员配置、角色定义、权限职责以及考核机制进行清晰规划，确保业务流程中每个环节能顺利运作。

6.1 组织架构的核心内容

• 层级结构：明确企业内部的上下级关系，即谁对谁负责，谁向谁汇报。通常分为高层管理、中层管理和基层员工。
• 部门划分：根据职能、产品、地区或客户等因素划分不同部门，各部门负责特定的业务活动。例如，常见的职能部门包括市场部、财务部和生产部等。
• 职责和权限：明确每个职位的具体职责和权限范围，确保各岗位员工了解自己的工作内容和权限。这有助于避免职责重叠或权责不清，从而提高工作效率。
• 沟通协作：制定不同层级和部门之间的沟通方式和渠道，确保信息流动顺畅。有效的沟通和协调机制能促进问题解决、决策制定和工作推进。
• 指挥链：建立从最高领导到基层员工的清晰指挥链，确保决策和指令能够有效传达和执行。指挥链通常呈纵向结构，有助于维持组织的统一性和协调性。

6.2 常见的组织架构类型

• 职能型组织架构：根据主要职能划分部门，如生产、销售、财务等，每个部门负责特定的职能。
• 产品型组织架构：根据产品或服务划分部门，每个部门负责一个或多个产品线的全部活动。
• 区域型组织架构：根据地理区域划分部门，每个区域部门负责该地区的业务活动。
• 矩阵型组织架构：结合职能型和项目型架构，员工同时隶属于职能部门和项目团队，适用于复杂项目管理。
• 扁平型组织架构：减少管理层级，缩短管理链条，增强灵活性和创新能力。

6.3 示例：零售企业的组织架构

通常情况下，零售企业会从单店经营开始，业务不断扩展，开设更多的门店，达到中小连锁企业规模，员工数量达到了几十人或上百人。

中小连锁企业下设部门通常包括：研发部、生产部、品牌部、直营店部、配送部、品控部、仓储部、采购部、大客户部、行政人事部、信息技术部。

• 研发部门：负责新品研发、产品升级和口味改进，确保产品持续保持市场竞争力。
• 生产部门：管理生产制造、品质控制和生产计划，确保产品质量和产量的平衡。
• 品牌部门：执行品牌策划、市场推广和形象宣传，提升品牌知名度和美誉度。
• 直营店部门：负责直营店的日常运营、销售业绩和客户服务，优化店铺运营效率和客户满意度。
• 配送部门：处理产品配送、物流管理和仓储管理，保证配送的及时性和准确性。
• 品控部门：进行产品品质检测和质量控制，维持产品质量的稳定性。
• 仓储部门：管理原材料、半成品和成品的仓储，以及物资采购，确保生产和销售的流畅性。
• 采购部门：从供应商处采购原材料、半成品和包装材料，确保原材料的及时供应和合理定价。
• 大客户部门：开拓大客户并提供定制化服务，提高大客户的满意度和忠诚度。
• 行政人事部门：负责企业的招聘、人事管理和行政管理，保证企业运营的法律合规性和人力资源的稳定性。
• 信息技术部门：负责企业IT系统的改造、实施和维护，确保系统、服务器和网络的稳定运行。

下图所示为一个中小连锁企业的组织架构图。

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