B端产品为何成少败多？经历两个失败项目后，总结了3点原因
咱们干运营的，谁不想参与的都是成功项目呢？
然而成功项目可遇而不可求，在漫长的职业生涯中，大概率还是会接触到失败的项目。
研究成功的项目固然能学到很多，但失败项目也并非一无是处，如果肯花时间去复盘总结，相信从中也必然能产生一些新思考，以此警示自己，避免重蹈覆辙，未尝不是一件好事。
接下来，就简单分享自身所经历的两个B端项目，聊聊它们踩过的坑，并给做B端新媒体运营的伙伴们一些小建议；大多是个人观点，希望能提供帮助和方向，也欢迎在留言区参与讨论，大伙共同进步！
一、只知客户，不管用户
先介绍一下A项目：在一个比较小众的行业领域，核心产品是B2B电商平台，供采双方大多是传统企业，过往交易大多在线下，相关线上竞品较少。
项目做起来有难度，但不是完全没可能。
主要原因有两个：
- 政策推动，国家鼓励行业转型，也支持相关产业互联网发展，从大环境来说是有利的；
- 传统线下交易无法满足企业发展，再加上线下交易灰色地带多，企业也迫切需要解决，产品是有需求市场的。
但在内外看起来都利好的情况下，这个项目还是没做起来，核心产品也消亡了，抛去一些不值得讨论的，深究其失败原因，只注重客户，忽略用户是关键。
展开之前，想问一下看到这的B端运营：你们觉得B端产品所服务的人都有谁？
有些人立刻想到既然是做B端，那肯定是企业老板！
这个答案不算错，却并不完整，因为B端产品大多数情况下所服务的对象不单单指企业某个人，而应该是企业中多个群体。
企业老板只能代表决策者这个群体，这些人可以被称为产品的客户，但产品实际的用户却是企业中的管理层群体或使用者群体。
这便是B端产品和C端产品的一个区别：C端产品的用户便是客户，B端的用户却不一定是客户。
以A项目为例，供应端客户不提，产品的采购端客户是建筑企业老板，服务的用户却能分的很细。
有掌管企业经营命脉的财务部门、有帮公司赚钱的业务部门、也有负责材料采购的采购部门，甚至是工程负责人都会使用到产品。
最为关键的一点是：用户虽然没有决策权，却有一定的话语权，能影响决策者。
当时A项目便忽略了产品的用户群体，只重视老板决策者层面。
为了实现年度目标，提升注册量，产品投入大量时间和人力去搞一些听起来很先进很少见的功能；虽然方便了产品的宣传和推广，短时间内确实吸引来很多企业老板的关注和试用，但开发资源的浪费却也埋下了一个隐患，便是产品操作体验和基础功能的不完善。
销售、渠道、客服处的投诉电话越来越多，运营所针对提出的优化需求却因为排期紧张而后延。
新功能高大上却不实用，基础功能毛病不断操作复杂，最终导致产品在付费转化或续约阶段受困。
很多企业老板表示产品很不错，功能新颖超前，但很多员工和管理表示产品用不习惯，操作太耗时，经过协商，决定先不续约，等产品优化好了，再好好谈（客套话，大家都懂）。
后续产品虽然快速优化用户体验和基础功能，可惜行业圈子就那么大，口碑崩坏，愿意来尝试和付费的客户越来越少，只好被放弃。
从A项目可以看到，虽然产品的用户不能决定第一次用不用你的产品，这是老板决定的，但后续要不要续费使用，他们则可以提出改变决策的意见。
对B端新媒体运营的建议：作为公司新媒体运营，其实非常接近产品的客户和用户，无论是决策者企业老板，还是内部使用者，一般试用期间很大程度会关注公众号等内容渠道，此时便有两个可以发力的地方：
一是主动调研：只有主动接近用户，才有机会获取真实需求和意见反馈，从而帮助运营团队积累“弹药”，等到和产品提优化需求时就拿出来，必定是最好的理由。
常见的调研办法是举办相关线上活动或在推文中附带调研表等，如何调研这块不展开，有兴趣的可以在网上搜索学习一下。
二是学会用内容辅助产品：遇到项目开发资源确实紧张，但产品操作需要指引时，新媒体运营可以多做些内容上的辅助；比如产品的注册登陆操作流程不清晰，那么就写一篇通俗易懂的注册操作指南，发给有需要的用户减少操作难度，缓解情绪等。
在产品成长前期，新媒体运营的工作应该多围绕如何为用户提供实际价值，而非单纯求曝光求阅读量；如此才能帮助产品度过困难，要不然产品都没人用，公众号文章写的再好也无力回天。
二、急于求成，打法全靠拍脑袋
再来说说 B 项目。
先介绍：B项目的核心产品是一款企业经营管理SaaS，和A项目同属一个行业，同样传统的用户，行业内有类似竞品，但大多数是企业自用或还没推广。
相比于A项目要考虑供采两端客户，B项目的客户较为单一，且需求清晰，但可能正是因为一切看起来都比较好办，导致大问题产生：盲目自信，节奏失控。
在A项目种子用户试用阶段，确实帮助解决了客户的痛点，小范围内的行业口碑也算不错，后续按理应该继续优化产品，稳扎稳打消化已有渠道的客户；但不知何种原因，在一次重要的项目发展规划会议后，整个节奏陡然加速。
先是外部短时间内招了一批渠道团队，进行全国各个省市的渠道开拓，内部则要求市场和运营团队加大宣传，连续做了几场产品宣导会。
起初确实有成绩，在一两个省份获得不少企业注册试用，但随着数据量增多，产品稳定性受到了挑战，一些之前未暴露的问题接二连三地涌现出来。
功能不稳定还能各种理由应付一下，但陆续产生的大大小小的bug则影响很大，影响企业自身经营管理，再加上推广期间答应客户的新功能迟迟无法上线，口碑一降再降，弃用客户增多。
此外，由于迅速扩张的打法来的突然，实际的执行人员短时间内对拓展地域也没进行深度调研，就忽略区域保护等行业特性问题，部分区域虽然耗费大量人力财力，却始终攻不下来。
虽然后面快速调整，及时止损，暂停了对外推广，不过前面所付出的代价太过沉重，项目一蹶不振，幸亏背后的资本强行拉了一把，才没有跌倒爬不起来。
事后才得知，这个打法完全是那场项目发展规划会议中临时拍脑袋决定的，原因竟然是大家都觉得产品已经非常不错了，完全符合商业化的要求，不得不说盲目自信害死产品啊！
在《运营之光》一书中，作者将产品的发展阶段分为4种类型，分别是探索期产品、快速增长期产品、成熟稳定期产品和衰退期产品，并对不同类型其的关注点都进行了说明。
简单总结，就是在探索期产品运营目的不是为了快速增长，而是做好前期准备，快速增长期才是占领市场快速获客，成熟期则更关注变现、精细化运营，衰退期是做好留存维护，提升续签等。
相比于C端，B端由于客户属性或行业特性等原因，其产品的发展阶段之间相隔时间会更长，产品B的失败虽然与盲目自信的打法有关，但其本质还是误判了产品成长阶段，在本该准备、积蓄能量的时候急于求成。
对B端新媒体运营的建议：遇到这种情况，蛮无奈的，毕竟产品整体发展规划和节奏大多是管理领导班子的决策，除非你有一定话语权，否则很难去改变什么。
好好配合工作，争取在这段时间内学到更多，毕竟产品快速扩张期能学到很多增长知识。（个人阅历有限还没发现什么好办法，有想法的可以留言讨论一下）。
三、运营缺乏话语权
相信很多B端运营看到这都想吐槽。
B端大多数企业的核心部门往往是渠道或产品部门，一个负责获客，一个负责产品，都是业务顶梁柱。
运营则摆在一个相对尴尬的位置，前期使不上力，中期只能打配合，唯一能扬眉吐气的便是后期，但又有多少B端产品能撑到后期呢？
运营缺乏话语权，就会出现两种现象：老板一言堂和开不完的会。
听起来像吐槽，却也是真实的，比如A项目，当时老板多次将产品和运营团队分开、合并、再分开，导致双方沟通成本直线上升，有时候运营提个需求都贼费劲，影响运营对产品开发进度的了解，产品也无法从运营这边获取最新的用户信息。
B项目则恰好相反，总是开会，各抒己见，却没得结果。
每当有战略性规划或策略调整的时候，就会不断要求开会，运营团队出的方案会得到各方质疑，一个说你们互联网进入传统行业不懂实情要这样做，一个说互联网现在流行XX你们得那么做，一来二去，老板都被说晕了，迷糊中便采用某个人的想法也不一定。
对B端新媒体运营的建议：遇到这种情况，努力帮助运营团队做出成绩吧！只有出了成绩才有话语权，这是不变的道理。
如果实在无法忍受，那么另谋出路未尝不是一种解法！
四、结语
文中很多内容都没有展开，比如如何调研、产品发展阶段重点等，这些内容更希望伙伴们能够自己去主动学习，这样印象会更深。
这3点原因不仅存在于B端，在C端也常见，运营工作不容易，还是希望大家能保持热情，在工作中发现动力，获得成就感。
最后，还是老话：马儿不思考容易变成骡子，到那时“是骡子是马，拉出来溜溜”就是个笑话了。
愿我们始终保持思考，一尘绝骑。
本文作者 @三水一点艮 。
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