忽视交付的SaaS公司，将会付出极大的代价

01 SaaS的实施交付概述

SaaS的实施与交付，就是对销售阶段与客户确定的解决方案进行实现，并上线交付给用户正式使用。大部分的SaaS都需要实施，只是实施的复杂程度有所不同。通常工具型SaaS的实施比较简单，通过组织结构设置和基本参数配置即可交付使用。而业务型SaaS的实施过程就比较复杂，有的实施还需要与现有业务系统进行集成。

传统IT系统的实施，如果以“售出”时点为界限，常被归为售后阶段，即销售任务已经完成。而对于SaaS来说，从价值获客的角度看，即使完成销售工作，也不能算作是“售后”。因为只有实施并按方案成功交付，才算是真正完成了获客的过程，实现了价值交付。

强调实施与销售阶段一体化，是因为如果实施不成功，从而导致上线不久就放弃使用的案例也不在少数。所以实施交付应该属于获客部分，即成功的交付才算是真正获得了该客户。

SaaS的实施是连接解决方案与平台产品之间的一个桥梁。无论是产品型销售、还是顾问式销售，亦或是价值型销售，都必须通过实施交付兑现价值。

除了SaaS本身价值外，有时客户通常还希望实现业务端到端的全流程价值，这就需要与其它现有业务系统进行集成。因为这部分内容在SaaS产品和解决方案中并没有现成的集成方案，而且一旦集成就会产生新的和更高的目标。有时甚至还会改变原有SaaS的价值主张，用户的变更，还会使评价标准发生变化，比如原来一个部门或业务组织使用的SaaS，可能变成需要接受更多部门的使用评价和考量。所以SaaS的业务集成是一种要求更高的系统实施。

02 SaaS实施的意义

我们经常会看到，签约一家客户后，简单配置一下系统，用户也能用。因为基本功能都能跑通，但用户觉得也就如此而已，没有达到理想的效果。但是经过专业实施的交付效果就大不相同。为什么基于同一个平台或产品，两种实施的效果差距很大呢？这只能说明实施是SaaS服务的一个必不可少的专业过程。

实施虽然如此重要，但是国内SaaS公司对实施普遍不太重视，认为只要把产品卖出去就万事大吉了。实施团队也基本没有什么地位和话语权，实施这个组织从定位、流程到责任都不太清晰，实施团队更像是销售的一个尾巴，帮助销售把事情摆平。客户成功还有一个专有名称CSM，而实施连个正式的名字都没有，可见其不受重视的程度。

说来这也不奇怪，国内SaaS公司在复制国外SaaS赛道时，对CSM推崇备至，但很少听说有实施什么事。

实际上，由于国内企业服务领域基础环境不成熟，国内的SaaS更需要实施。

国外SaaS业务比较标准，SaaS的交付与销售时方案可以做到完全吻合，所以实施确实没有那么重要。而国内的业务规范性不佳，业务边界一般比较模糊。销售时的方案与交付效果相差甚远，甚至还有些销售时没有方案。

如果没有深度和复杂的方案重构和实施交付，用户可能用不起来，或者用不好。

国内企业客户无论规模大小、信息化发展程度如何，无不有自己的想法，也就是极力追求和强调个性化。

这就需要投入大量实施力量，制订个性化的配置方案，才能满足客户要求。

国内一些SaaS销售员水平不高，要么给客户呈现的只是SaaS的产品功能；要么被客户个性化需求带偏，改变了SaaS原有的绩效价值和方案价值。

这也就埋下了一个伏笔：销售方案与客户的期望之间，存在一个很大落差。要想填平这条鸿沟，就需要通过实施来重构解决方案。极端情况下，实施相当于又重新销售了一遍。

最后说SaaS的集成问题。其实国外SaaS也需要集成，但集成的实施过程相对更简单。因为在SaaS的生态环境下，SaaS业务集成大多是在不同业务的SaaS之间进行，业务数据连通也并不困难。

但国内情况与之不同，国内SaaS集成环境主要是软件系统，实施集成的复杂性和专业度要求更高，也就是需要了解周边业务系统的业务流程。特别是对于大客户，没有实施集成经验的团队，很难胜任这项复杂的工作。所以，没有实施能力的公司，也就等于没有大客户服务能力。

03 SaaS实施的价值

1. 实现销售承诺

每个SaaS服务的合同，在正式交付验收之前，都只是一项销售约定和承诺。如果单纯为了完成销售，这个承诺往往就成为过度承诺，也就是常说的销售挖坑。一个坑挖的有多大，能不能填上，很大程度上取决于平台基础和实施能力。从这个意义上来讲，实施存在的首要价值就是“填坑”，即先解决客户接受度问题。

多数情况下，通过产品的简单配置填不上这些坑，而需要方案级别的重构，甚至是重新引导客户目标期望，这需要实施人员有较高的咨询能力才行。无疑具有这种能力的实施顾问肯定是很贵，而销售导向的SaaS公司从成本考虑，尽量少配或者不配高水平的实施顾问。所以很多公司挖坑能力强，而填坑能力弱，也有的坑根本就填不上，最后只能退单了事。

从现实角度出发，SaaS实施存在的首要目的和价值，就是实现销售承诺。只有客户接受了交付，才能谈到续费问题。

2. 增加客户终身价值

无论销售阶段的方案交流沟通得有多好，都需要实施的应用落地。而该客户的终身价值能有多大，很大程度上取决于实施交付的效果。

从签约到实施基本有三种效果。

• 签约质量良好，实施效果良好。必须确保这种水平的客户占到60%~70%，公司在实施和CSM上的投入才能保持稳定。这种交付水平可保证客户至少二到三年内不会流失。
• 签约质量好，实施效果差。这种情况有多种原因造成，最根本的还是实施团队水平的原因，这种交付质量的客户，存在断约的可能，需要CSM特别关注。
• 签约质量差，交付效果好。这说明产品解决方案没有问题，而是销售方案存在问题。实施顾问通过重新引导客户需求或者解决方案的重构，纠正销售问题。

当然，还有一种情况是签约质量差，交付效果更差，这种情况我们不用讨论，及时止损是最好的策略。

从上述三种交付效果可以看出，无论是什么质量的合同，实施要做的努力是高质量的交付，这是提升客户终身价值的基础，实施的价值就在于此。换句话说，一家客户的LTV有多大，很大程度上取决于交付这个关键点。

3. 了解行业客户的好机会

从销售到服务的整个过程中，最能近距离了解和洞察行业客户需求的阶段，首先是实施，其次才是服务。

这是因为无论在售前阶段、还是在销售阶段，都还只是一个概要的解决方案。只有到了实施阶段，有了最终用户的参与，用户真实的需求才集中暴露出来。也正是通过这个过程，实施顾问才能熟悉行业客户的典型需求，并积累和输出成熟的解决方案。所以实施过程是一个了解客户和了解行业的最佳机会，对于公司积累行业解决方案有着重要的意义。

如果说一家SaaS公司谁最熟悉行业客户，我觉得应该是实施顾问。实施顾问这个岗位可以与售前甚至销售互换，对于提高整个公司的销售能力都有益处。

04 SaaS实施方法论

一次SaaS实施，无论客户大小，都应该当做一个项目来做。前面我们已经说过，SaaS是一个讲求效率的业务，所以实施项目周期也不可能太长。也就是说，SaaS的实施需要专门的方法论，才能同时满足效率和质量的要求。

不同类型的SaaS，实施方法也不尽相同，一个典型的SaaS实施过程主要包括5个部分。

1）解决方案的再确认

售前和销售阶段的解决方案主要用于交流沟通，就是以销售为目的；所以一般并不能直接拿来当做已被客户完全确认方案。因此，实施前必须与客户业务人员和最终用户重新确认解决方案。

2）业务蓝图

业务蓝图设计是通过对客户业务现状的调研分析，梳理出未来的业务模型。业务蓝图定义的过程就是将客户当前的实际业务流程，转化为SaaS中定义的业务过程。可以看出，业务蓝图是正确交付的重要保证，这一步不能跳过。

3）实现设计

业务蓝图正确只是说明业务逻辑正确，要保证实现后的系统正确，就需要做实现设计。即如何把业务逻辑转成SaaS的实现方案。

4）业务配置

SaaS实施有一个前提，即原则上不会涉及修改程序代码，完全通过定义和配置实现。实现设计的输出，正是业务配置的方案。到了这一步，完全可以不用实施顾问配置，其他人也能根据配置方案，把系统配置出来。业务配置的输出，就是交付给用户的可用服务。

5）定版交付

锁定并导出业务对象的参数配置表，确定交付版本。如果业务发生变更，要看需要回退到哪个阶段，而不能直接修改配置表。

05 不要在实施上节约成本

实施并不只是配置那么简单，根据SaaS产品复杂度，SaaS公司应该配置相应的实施团队。有些SaaS公司没有专门的实施团队，而是让CSM、甚至是销售自己去实施。对于复杂型SaaS，这样做其实是埋下很深的隐患。

比如，销售完成后，销售员的工作已经完成了，如果让销售员去实施；不但会降低销售的效率，关键是交付质量很难满足要求。同样CSM的业务目标是帮助用户使用，而不是帮助客户建立系统。从业务管理角度，一个没有目标考核的工作，就不会有人尽心尽责去做。

在实施上“节省”成本，将会以更大代价去偿付；就像种下了不健康的种子，就不可能有好的收获。交付质量差，可能导致客户使用不久就弃用；为了维持这种用户，CSM付出的成本也会成倍增加。从SaaS盈利模式看，就是花费了巨高的CAC，也未必能获得理想的LTV，忽视实施交付业务，是SaaS公司经营战略上的一个重大的缺陷。

06 实施与CSM的衔接

从SaaS公司的业务流程看，实施交付完成了整个获客的外部流程；而对于所获得客户，实施交付同时衔接了服务的内部流程。从外部到内部流程的转换和接续非常重要，也就是所说的CSM能否接的住的问题。

如果实施后直接把客户扔给CSM，不但需要重新了解已实施客户业务，用户满意度也不会高。我们评估了大量的项目交付发现，即使是高水平的实施顾问，所交付的系统最多也就覆盖了客户80%的目标业务；即还有一部分需求，会随着用户的使用而提出。这部分工作只能由CSM接续完成。

强调实施方法论的意义在于，使实施的每个阶段都有明确的记录，实施过程文档通常称为实施档案。实施与CSM交接的不是客户，而是实施档案。

特别是，当客户业务发生变更或者需要调整时，可以基于实施档案，先改变对应阶段文档，最后才是改配置。比如，如果业务流程发生变化，就需要先修改业务蓝图，而不是直接修改配置。如果没有完善的实施档案，就可能越来越乱。极端情况下，还可能需要二次实施。

07 实施团队如何考核

一个没有考核的业务，就不会有好的绩效；那么，实施交付又该如何考核呢？

1）实施周期

因为实施交付是一个讲求效率的项目，所以实施周期是一个考核实施能力的核心指标。因为实施主要是在客户现场，公司很难对每个项目精准掌控。如果项目实施周期管理不善，几个实施项目就能耗尽公司所有实施资源。

一个实施项目周期多大算是合适？这要通过项目估算和多方确认。

2）成本管理

实施交付虽然归属于获客过程，但是实施交付不能再增加获客成本。通常合同中包含实施费用，所以对实施的财务考量原则是独立核算、不能亏损，而且通过激励措施实现毛利为正。

3）盈利不是实施交付的目的

在一些销售导向型的SaaS公司，把盈利设为实施交付的目的，这就违背了设立这个业务的初衷。即忘记了实施交付的目的，是为了提升客户终身价值。

我在给一家SaaS公司做运营培训时，一位实施团队的负责人跟我说，他们的业绩很好，通过实施还赚到了钱。原来是在销售阶段谈了不少的实施费，因为实施费大多按人天计，所以实施周期很长。我给他细算了一笔账，如果计算所有人工成本，根本没赚钱；相反，因为实施资源被长期占用，公司还要付出其他补充实施资源的成本。关键是对于公司来说，长期被占用的实施团队，还有很大的机会成本。

作者：戴珂；公众号： ToBeSaaS

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/Me8BNYGj9U-VyY_vXnQjtQ

本文作者 @ ToBeSaaS 。

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