016 ToB 销售弹药包之一：培训赋能

SaaS 老麦 2023-08-02 06:35:13

我是老麦，只写干货。

过去的企业软件是销售人员的天下。带销售资源的一把手，拉着几个研发起步，就能把钱赚了，还有可能赚大。

但近两年这一波 SaaS 的浪潮中，可以泾渭分明地看到一批新身影。这批身影过去是产研职能，创业也是以产品、技术为驱动，或者干脆创业项目就是为产研团队提供服务。

每个团队都有先天基因，解决问题的方式都会受限于认知。新视角、老视角，本无分好坏。

然而，无论从哪个角度出发，企业服务都绕不开销售。和产研比，营销是完全另一套学问。

对于如何理解流量、如何管理销售、如何对销售赋能，这批创业者可能不仅理解不深，甚至心有抗拒。

其实大可不必。好的销售有很强的的学习能力，产研如果不清楚套路，不如就为销售备好粮草，提供弹药，让销售可以充分发挥。

销售赋能材料，对任何团队都是关键。对此类团队，更是信息与价值传递的最重要链路。

本系列讲解为 ToB 销售提供的赋能材料，一共分了 24 类，按照轻、重、内、外分为 4 个象限，分享给同僚。不止针对 SaaS 领域，望能对 ToB 行业同事们建立成体系的销售赋能机制有所帮助。

老规矩，我不说基础、也没有套路，都是这些年我的实践总结、最佳方式，欢迎转发、讨论。

这第一篇，先讲对内的 6 种培训赋能材料。

一、对内 PPT

我管理的产品会有对内、对外两个版本的 PPT。对外的方便转发，内容精简，脱敏，大概十几页，内容更新较慢；对内的内容详实，视角多元，重点多变，可能长达三五十页，内容频繁更新。

我亲自和客户讲解产品时，会用对内版本挑几页来讲。根据客户的反馈，每次讲的顺序、重点都不同。以此获得最灵活的、只针对客户当下想了解内容的讲解方式。

只有对产品方案非常熟练的同事，才有能力如此随机应变，所以我也将能够重新讲解对内 PPT ，当作销售或架构师对产品熟稔毕业的关键考核指标。

另外多提一句，只要培训，就要考核。是不是掌握了，给出套题，一看便知。大家都忙，做不到同时讲解，但能做到统一标准验收，也是好事。

二、PPT 讲解视频

没有任何一种方式，能够比得上听一遍老手的完整讲解，更快上手的。

企业会出现【三无】：销售不知道怎么更深入地讲，知道怎么讲的人没有分享的习惯，同时组织没有拉通的机制或文化。

在刚开始做 SaaS 的那两年，会发现只有跟着我们经常外出的同事，获客转化的进步才很明显。没有学习目标的销售，容易停滞不前，几个月就走人。

后来，甚至有销售带着录音笔，自行将我们对客户讲解产品的过程录下来，回去后逐句重复和学习，揣摩自己的话术。当然，这明显有管理侧的失职：没有提供学习路径或培训机制。

没有什么，能够比把完整的讲解 PPT 认真仔细地讲一遍，对销售更有帮助的。一个 PPT，对客户讲我花 20-30 分钟的话，这个完整视频录下来，应该要到 2 个小时，把各类客户、各类场景都讲明白，最好再对着简单 demo 。

如果时间到不了 2 小时，要反思是不是真讲得够细了。

这是最核心、最关键的销售赋能材料。录一遍用一年，粗暴有效。

三、市场概况

市场和竞对都是很常规的材料。专门这里提，是希望提醒大家回归材料原本目的，不糊弄、不美化。

市场情况讲不清楚有两个问题：

对内：对当下和未来的位置缺乏长远判断，个人和团队的规划有局限。
对外：给客户干讲 PPT，很容易缺失上下文，让客户听起来有疏离感。

如果能把几个数字一摆，几个趋势说清，前因后果讲明，交汇于你们产品这一处，立刻就能建立起行业专家的印象。也能让一些外部渠道、合作伙伴等快速认知到大面上情况。

通常我有专门一篇内部文档来阐述市场概况，方便内部学习参考；对内 PPT 里也会附带几张图，便于需要讲解时拿出来聊。

四、竞对情况

这份竞对不对外、不是场面上的，是对内的、真实的。

能说明清楚竞对情况，对产品的市场定位，也就清晰了。要不然，竞对情况写出来模模糊糊，自己这关扪心自问都过不去。

若是能建立有效的信息渠道网，对行业的动态就能洞若观火，销售对外的切入点也就明确、对友商的击打就更精准。

若是连竞对的产品都见不到，也就谈不上有任何实质的了解，竞标就是瞎猫打耗子。

很多 SaaS 厂商闷头苦做，做企业像在练闭口禅，殊不知效率在竞争环境中才能得到优化。若有别人长处，赶快学习参考。这是毫无疑问的百益无害。

我专门花过半年时间，建立起我们行业厂商之间的联系，有些虽企业间关系很差，但于私还能聊上几句，于我对判断市场趋势大有帮助。

现代商业是情报学。谁对客户、对竞对、对政策、对趋势判断最准确，谁的胜出可能性就大。

情报收集是长期学问，若没有专门职能去做，创始团队要有人兼任起来。很遗憾，大部分同事现在都做得一般。

五、商机辨别

产品在不同阶段，不同目标下，可靠的商机是有一定特征的。

得承认，往往在相对早期，这些特征是模糊的、多样多变的，似乎每个方向都有机会。在拿捏是否是可信商机的时候，也总会有侥幸心理：虽然这个客户看着不靠谱，但万一最终能成交呢？

不要掉进这样的陷阱。

把靠谱商机的特征清晰地画出来。在数量和效率之间取个平衡点。

按照一套机制来筛选，必然会有误伤。接受就好。追求规模必然要有所放弃。这是必要一步，不要吹毛求疵。

如果想要成规模发展，就必须要采用可复制的方式、可推广的标准。别因小节耽误事。

应该为销售人员提供清晰的商机辨别机制。这套机制可以相对灵活，并结合 BANT、CHAMP 这类模型来判断，包括：

哪些属性的客户可直接放弃？
客户说哪些话，代表阶段没到位？
哪些行为代表客户没有采购意愿？
…..

我会建议适当赋予销售权力，能够自行放弃不靠谱的商机。若有担心，判定条件可以加双外部的眼睛。一些 SaaS 厂商做商机打分机制，也已经比较成体系了，都是很好的参考。

同时，应有专有的 SDR（Sales Development Representative）职能，挡在销售前帮助过滤、推进和分发机会，以免销售人员同时面对新老、大小、不同阶段潜客时的精力错配。

六、话术拆解

这点针对电销和地推团队，每天需要接触大量客户，时间很短。像是功夫过招一样，对每句来回的套路拆解、打磨就有了必要价值。

话术的目的：

保持沟通，不被挂断、不被赶出来。敲开大门，是关键一步。之前在中关村那边，有敲门进办公室卖鞋油的，直接蹲下用卖的鞋油给你擦鞋。这种行为不好，但给人印象深刻。
确认需求，是否真实存在。用开放性问题。除了提问，其他时间都少说话，仔细倾听和观察。问正确的问题，才能引出潜在的需求。
引导下一步。留联系方式后续拜访，或直接约初步产品演示。SaaS 通过这一类单一手段，肯定是无法直接成交的。把机会往家里引，目的就达到了。

需要为销售团队提供一整套的话术路线图。当客户属于情况 A 的时候，询问是否存在特定问题，存在就如何如何、不存在又如何如何。这图画出来应该不仅是一套 FAQ，而且是有层次的多棵树形结构，遍历常见客户反应。

太复杂了没必要，也容易记糊涂。