接手已有产品的项目，怎么做中长期产品规划？

构建共识，而非分散力量。

我们的使命不仅仅是启动项目，而是要确保这些项目能够汇聚成一股推动团队向前的力量。当团队成员各自为战，缺乏共同愿景时，即使完成了再多的小项目，也难以形成长远的影响。

成功的基石在于团队内部的支持与高层的信任。尽管我们可能身处多元化的业务环境中，但实质上，任何一条业务线都是由多个相互关联的项目构成的。如果我们以一年为周期来看，能够顺利完成3到5个有显著成果的项目，便已是相当出色的表现。

根据产品的发展阶段，我们可以将其划分为四个关键时期：探索期、成长期、成熟期以及衰退期。

每个阶段都有其特定的目标与挑战，而唯有通过成功实施这些复杂的公司级项目，我们才能更好地进行中长期的战略规划。

1. 探索期：此阶段的核心目标是快速推出最小可行产品（MVP），并通过市场反馈来验证假设。这一时期的行动应聚焦于简洁与速度。
2. 成长期：随着产品开始获得市场认可，目标将转向用户的增长与活跃度提升。此时，我们需要关注的是如何通过有效的运营策略来加速扩张。
3. 成熟期：进入成熟阶段后，产品面临着更加多元化的挑战，包括优化用户体验、增强品牌忠诚度等。这里的关键在于如何通过精细化管理来维持竞争优势。

项目来源通常有三大途径：

1. 高层的启发：当领导层看到了新的机会或成功案例时，他们往往会希望在企业内部复制这些模式。此时的动作便是准确解读这些要求，并转化为具体可执行的需求。
2. 跨部门协作：面对紧急情况，公司可能会组织临时的虚拟团队来集中攻克难关。这类项目虽然风险高，但如果管理得当，往往能带来显著的成果，并且是个人展现领导力的机会。
3. 主动创新：基于对未来趋势的理解，有时需要主动提出新的项目提案。这不仅需要内部的支持，更是一种前瞻性的战略思考。

一、接手项目过程中存在的挑战

在接手新项目时，我们通常会面临三大挑战：老板的支持不足、项目定位模糊以及目标不明确。要克服这些障碍，首先需要理清思路，明确项目的定位和目标。那么，致胜的关键是什么呢？

这可以使用项目分析画布来解决，整个过程先是一个假设，提前想清楚。并且绝对不是一个线性的结果，而是不断地进行调整找到当下最佳答案。

二、定位项目：流量、收入、效率还是品牌？

项目定位决定了它的战略地位。我们可以使用一个简单的公式来帮助我们快速定位项目：

项目的价值通常表现为流量、收入、效率和品牌四个方面。大多数情况下，项目会同时具备几种价值表现，但在每个阶段，最好专注于一种主要价值表现，这样有助于集中力量实现目标。

1. 列出并梳理相关项目

在公司中，通常会有多个项目并行。这时，我们应该列出与当前项目平行的所有公司级项目。对于大公司来说，这意味着列出兄弟部门的相关项目；而对于小公司，则需要列出全部项目，并记录最近三个月内的进展情况。

通过这种方式，我们可以更好地理解自己的项目在整个业务版图中的位置。

2. 使用AARRR模型梳理业务

当我们接手一个新项目时，第一步应该是了解现有业务的表现，并确定未来的改进方向。一个高效的方法是利用AARRR模型——即获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和推荐（Referral）。

这五个阶段构成了一个用户生命周期，帮助我们理解如何吸引用户，并最终实现用户价值的最大化。

1. 获取（Acquisition）：在这个阶段，我们关注的是如何吸引新用户来到我们的平台或使用我们的产品。这可能涉及市场营销活动、社交媒体推广或其他吸引潜在客户的策略。
2. 激活（Activation）：一旦用户来到了我们的平台，我们需要确保他们能快速体验到产品的核心价值。这意味着我们需要优化初始用户体验，让用户在首次接触时就能感受到产品的价值所在。
3. 留存（Retention）：用户被吸引进来并且激活后，下一步是如何让他们留下来成为忠实用户。这通常涉及到产品功能的不断迭代和完善，以满足用户的需求，并保持他们的兴趣。
4. 变现（Revenue）：当用户对产品形成依赖后，我们需要考虑如何从中获得收益。这可能包括付费订阅、广告投放、增值服务等多种方式。
5. 推荐（Referral）：最后，我们希望用户不仅仅自己使用我们的产品，还能推荐给其他人。通过口碑传播，我们可以获得更多潜在用户，并且增强品牌的影响力。

通过将各项业务活动与AARRR模型相对应，我们可以更清晰地看到每个环节的工作成效，并据此做出调整，以优化整体流程。

3. 项目定位与资源分配

在明确了业务流程之后，下一步是确定项目在公司的战略地位。我们可以使用“流量-收入矩阵”来帮助我们更好地理解这一点。这个矩阵将项目划分为不同的类别，如边缘项目、流量项目、收入项目或是明星项目。

理想状态下，我们都希望将手中的项目打造成明星项目——既能带来大量流量又有稳定的收入来源。然而，现实中往往事与愿违。很多时候，我们可能拿到的是边缘项目，并且手头的资源（比如人力和资金）也非常有限。

面对这样的情况，我们必须现实地评估资源的分配。如果一个项目被定位为明星项目，但却只配备了极少的资源，这时候就需要警惕了。通常，这样的项目很难取得成功，除非有足够的投入和支持。

三、确定项目目标与指标

在启动项目之前，明确目标是至关重要的。一个清晰的目标不仅能够指导团队的方向，还能够帮助我们衡量项目的成功与否。

为了确保目标的有效性，我们可以使用一个简单的模板来定义项目的核心目标及其关键指标。

例如：

核心目标1：提升用户活跃度；

• 指标a1：每日活跃用户数；
• 指标b1：平均访问时长；

核心目标2：增加注册用户数量；

• 指标a2：每月新增注册用户数；
• 指标b2：注册转化率；

核心目标3：提高客户满意度；

• 指标a3：净推荐值（NPS）；
• 指标b3：客户投诉率。

这样的目标和指标设置对于老板、团队成员和下属来说都非常直观易懂。通过每周发布周报的方式，可以持续向团队通报项目的进展、遇到的问题以及需要的支持。关键是通过不断的沟通，确保团队对目标有一致的认识和期望。

1. 目标设定的原则

一般来说，项目的目标应控制在2-3个之间，过多的目标可能导致团队分散精力，无法集中力量达成任何一个目标。每个目标下的指标也应限制在3个以内，最佳实践是每个目标配2个指标，总共不超过4个目标。

在设定目标时，我们应遵循定性与定量相结合的原则。定性目标为我们指明方向，而定量目标则让方向具体化。定量目标应与团队每个人的绩效考核（PBC）挂钩，确保每个人都为实现目标贡献力量。

2. 直接与间接影响因素

项目的目标通常可分为直接影响因素和间接影响因素。直接影响因素多来自于收入和流量类指标，可以通过简单的数学运算直接计算得出。例如：

• 收入 = A线 + B线 + C线；
• 转化率 = 订单量 / 页面流量；
• 用户量 = 新用户数 × 转化率 + 留存用户数。

间接影响因素则多来自于效率类指标，这些因素虽然不直接影响收入或流量，但对用户体验、成本控制等方面有着重要作用。例如：

• 教育类产品：学习效果；
• 共享单车：车辆覆盖率；
• 外卖平台：用户体验。

一定不要拍脑袋做事情，还是要理性地设计项目的目标，怎么得出来我们要往这个目标走，团队怎么相信你？

3. 指标的五种类型及其应用

在项目启动之初，我们通常会设立一系列的基线型目标，以收集初步的数据。这些目标帮助我们了解项目的起点，并为后续的进展提供基准。

除了基线型目标之外，还有其他几种类型的指标：

4. 沟通目标的必要性和可行性

与上级沟通，我们需要明确以下几点：

• 定位：项目解决的主要问题是什么？
• 定性目标：项目完成后，你期望达到什么样的状态？
• 战略定位：项目与公司整体战略的关系是什么？
• 目标方向：目标由哪些关键因素构成？
• 指标计算：这些因素的具体计算方式是什么？

通过这些提问，我们可以验证上级是否对项目的定位和目标有清晰的认识。如果上级已经有了明确的想法，那么项目成功的机会将大大增加。

与下级沟通， 与团队成员沟通时，我们需要明确以下六个方面：

1. 定位：项目需要解决的具体问题是什么？
2. 定性目标：项目完成后，理想的状况是什么？
3. 资源压力：当前面临的主要困难是什么？
4. 目标方向：目标由哪些关键因素构成？
5. 指标计算：这些因素的具体计算方式是什么？
6. 困难预估：团队成员预计需要多长时间才能完成任务？

通过这样的沟通，我们可以确保团队成员对项目的理解是一致的，并且能够针对实际问题采取行动。

5. 最后的总结与行动指南

在沟通结束后，我们需要对结果进行总结：

• 上级和下级是否都清楚项目的目标？
• 解决的核心问题（目标）是否与上级和下级的需求一致？
• 关键因素是否得到了认可？
• 对于指标的计算方式，是否有一致的理解？

根据不同情况，我们可以采取不同的措施：

• 如果上下级都清楚目标，那么就可以按计划推进。
• 如果上级清楚但下级不清楚，需要定期召开会议，确保团队对齐。
• 如果下级清楚但上级不清楚，需要将下级的意见向上反馈，并定期向领导汇报进度。
• 如果上下级都不清楚，首先需要与上级明确目标。

四、确定上下游关系

在项目管理中，理清上下游关系对于确保项目的顺利进行至关重要。一个实用的公式可以帮助我们更好地理解和协调这些关系：

团队协作关系本质上是因为共同的利益而形成的。要确保这种协作的有效性，我们需要从效益的角度出发，明确各方的责任和贡献。

1. 常见的上下游关系

常见的上下游关系可以分为行业上下游、部门上下游和项目上下游。

• 行业上下游：产业链向上游延伸通常涉及基础产业和技术研发，向下游则涉及市场拓展。这种关联反映了不同产业间企业的供需关系。
• 部门上下游：从供给端角度来看，涵盖了从生产到最终消费的全过程。

2. 互联网产品视角下的上下游关系

在互联网产品开发中，我们需要站在用户的角度（AARRR模型）来重构整个流程。效率过程通常是中台，业务步骤则涉及前后台，每个团队都在其中扮演着交叉的角色。

具体的步骤：

1. 将用户过程写出来，然后标注出需要完成的团队。
2. 找到对方的PBC（个人业务承诺）目标，看看是否对他们有帮助。
3. 找到机会与对方沟通，确保提前聊清楚。

3. 梳理上下游流向，明确项目位置

为了更好地理解和管理上下游关系，我们需要：

1. 列出所有项目：哪些项目正在进行，哪些项目是计划进行的。公司里的项目可能有几十个，列出平级的项目大约8-10个。
2. 列出所有团队：提前确定需要哪些人，并确定具体的做法。
3. 明确项目所需资源：哪些资源是必须的？这些资源在哪里？上游需要谁？下游可以支持谁？竞争者是谁？

最终目的是得出资源需求/供给清单，并提前准备好相应的文件，确保对下游的专业支持，明确提供的标准和时间。

在这个过程中，一定要找到关键决策人，而不是执行者。决策人可以拉上相应的人来跟进，而执行者没有决策权，初次参与可能没有意义。

五、建立业务驱动模型

为了确保项目能够持续发展，并让公司和团队看到美好的未来，我们需要建立一个业务驱动模型，并制定中长期规划。

找到重要的事情投入，选择杠杆率高的问题优先解决。解决问题时，要聚焦于核心问题，然后利用好资源进行投入。

从业务参与者数量思考业务驱动模型。根据参与者的数量，我们可以将业务驱动模型分为单边、双边和多边三种类型。

1. 单边模型

在单边模型中，我们的目标是向一类角色提供价值。这种模型简单直接，只需要关注单一用户群体的需求。使用鱼骨图可以帮助我们发现明确的问题，并基于这些问题的原因确定方向。

1）资源的合理分配

资源的721法则同样适用于业务投放。这意味着我们应该将更多的资源投入到最重要的业务或项目

中，而在项目内部，也应该确保重点工作获得更多的资源支持。

2）ALL in 的策略

ALL in 做一件事是有意义的，但前提是这件事的杠杆率要足够高。这意味着我们需要确保投入的资源能够产生最大的效益。

通常，选择2-3件重要的事情来做，这样更容易达成共识，并且能够集中资源。

2. 双边模型：平衡供需关系

在双边模型中，我们的产品涉及两类不同的角色，他们在平台上完成交易或服务。在这种情况下，不仅要满足各自的用户体验，更重要的是要关注双边的匹配关系，即供给与消费的平衡。

如何应用双边模型？

1. 明确双边角色：首先，确定你的产品中有哪两类不同的角色参与，比如买家和卖家、服务提供者和服务需求者等。
2. 关注用户体验：确保两类角色都能获得良好的用户体验。这不仅包括界面友好、操作便捷，还包括满足他们的核心需求。
3. 匹配关系：确保供给与消费之间的平衡。如果一方的需求得不到满足，整个系统的稳定性就会受到影响。

寻找稀缺性

在双边模型中，找到稀缺性是非常重要的。这有助于我们更好地理解当前市场的供需状况，并采取相应的策略来优化匹配关系。

• 供给稀缺：如果供给方的数量不足以满足需求方的需求，那么供给就是稀缺的。
• 消费稀缺：如果需求方的数量超过了供给方能够提供的服务量，那么消费就是稀缺的。

如何判断是供给稀缺还是消费稀缺？

• 数据分析：通过数据分析来判断哪一方的需求更大，哪一方的数量不足。
• 用户反馈：收集用户的反馈意见，了解他们对当前供需状况的看法。
• 市场调研：进行市场调研，了解行业内的普遍情况，以及竞争对手是如何处理类似问题的。

3. 多边模型

在多边模型中，我们需要找到相对重要的两边（通常是供应端），并用双边方式去分析。同时，另一端（通常是消费端）可以用单边以体验为核心去思考。

六、制定中长期产品规划

中长期规划对于产品的发展至关重要。虽然年度规划可能会在季度或半年后发生变化，但提前思考并制定规划仍然是非常必要的。

1. 常出现的问题

• 时间实现问题：每个点都是季度或半年的时间才能完成，并且还需要持续迭代。
• 上下游关系：每个项目的上下游关系没有考虑好，资源是否到位没有确认。
• 环境变化：规划没有考虑到环境变化，如市场、开发难度、目标等。

2. 靠谱的规划？

• 时间跨度：中长期规划一般为半年或一年，不仅要看到前端后端的变化，还要考虑合作部门的准备动作，如市场、销售。
• 全面考虑：不能只看到功能本身，其他方面也需要考虑好，规划要经得起市场变化、内部准备、功能实现三个方面的考验。

3. 中长期规划的价值

• 方向清晰：确保团队有明确的方向。
• 上传下达：确保规划能够得到有效传达和执行。

制定后要不断重复，确保团队成员在有目标的情况下知道接下来要做什么。在这个过程中，大家达成一致，在长时间里思考问题。当前做的事是紧要项目的内容，但也清晰地思考下个项目的细节。这样可以在很多时间和分析中得到详细的计划。

4. 四种思考方向

在制定中长期规划时，需要保留不确定性。当某种条件发生变化时，要思考每个变化面临的挑战，需要解决的方向，以及相应的资源，细分为前台、后台和其他资源。

1）数量变化：

• 用户量、订单量、数据量剧增带来的新问题。
• 用户量从小到大，快速增长的用户并非总是好事。
• 订单量从少到多，快速增长一般会带来很多负面因素。
• 数据量从小变大，对后端、分析、策略等带来巨大影响。

2）类型变化：

• 用户群（加入某类人）、品类扩展、数据类型（图文变成视频）等对老用户、老模式带来的冲击。

3）产品发展阶段：

• 不同生命周期侧重点不同，需要重点解决的问题也不同。
• ROI在2是健康状态，如果是1，就会大亏。

4）产品走向：

• 根据产品当前定位和未来的走向进行思考，确保不偏离。
• 边缘-流量-收入-明星 或 边缘-收入-流量-明星。

5. 实践建议

• 理性分析：基于资源与业务情况进行分析，不要过于宏伟。有成果且有回报，就不要想太多。
• 项目大小适中：每个阶段是一系列项目，最长3个月为宜。
• 拥抱变化：规划可能是过于乐观的，但不代表不做。
• 复盘：学会对项目进行复盘，分析成功原因，哪些经验可以在其他项目中应用。
• 并行考虑：考虑项目的并行可能性，能否支持所有项目的同步进行。

七、可参考的立项报告

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