过度依赖网红单品？新消费品牌持续打造口碑的武器会是它吗？
新消费风潮下，品牌依靠单点打爆市场已成为主要手段之一。但是，如何突破营销热度周期，利用产品体验的口碑引爆市场，或通过系列单品的品牌塑造实现品牌的持续增长，仍是很多新消费品牌面临的重要问题。
本文中，云听CEM创始人&CEO刘宝强从新消费品牌的长期主义发展、客户体验制造的行业“马太效应”、“体验”和“营销”的关系、客户体验如何落地等多个维度，将话题继续延展和纵深。
一、新消费品牌单点打爆，体验支撑持续发展
消费品在不同阶段的打法是不一样的。开始阶段大多是单点打爆，但要强调的是，单点打爆并非仅指代营销层面，而是指某个产品的体验口碑。
比如「Ubras」最开始主打“无钢圈”，“无钢圈”赢得用户口碑之后，又提出了“无尺码”。“无钢圈“的核心是舒适，但是单靠这一个爆点品牌很难获得持续增长，因此在引爆口碑之后，「Ubras」又很快开始了产品迭代。它取胜的关键点是一个又一个新的创意，再加上一套又一套新的体验点，最终在短时间内通过集中的流量的注入，扩大了传播效应。
近两年持续热卖的「添可」洗地机，一开始主打的概念是“扫拖一体”，但是后面马上就增强了功能智能化、外观设计等等。家电行业更新换代速度非常快，即使爆款产品也没办法靠单点持续赢得市场。
而且大部分品牌没办法一直烧钱做投放，所以势必要转换到一个长期稳定发展的模式中，而这种模式必定是体验推动的，不可能是营销驱动的。营销可以短期内对用户产生品牌宣导作用，最终消费者还是会为良好的体验买单。
二、新消费品牌要务实，品类细分创新也很伟大
很多品牌都称自己是“新品类的定义者”，但实际上，重新定义新品类的品牌寥寥无几。可能只有特斯拉、iPhone等少数品牌才称得上重新定义了某种品类，99%的品牌都只能称为“成熟品类的革新者”。他们更多的是做了一些微创新，在成熟品类里开拓了新的细分机会，并且把细分的产品或服务进行了优化。
今天在各个成熟的品类里面进行细分和革新，机会特别大。很多新消费品牌，都是进行品类细分微创新，解决了一部分核心人群体验优化升级问题。
当下可能没办法再革新整个空调行业，但是可以选一个细分领域创新。比如小米的米家互联网空调，推出智能操控（APP/小爱同学）、精准控温（0.1℃调节）等创新功能，这在某种程度上其实也是重新“创造”了空调。所以把品类革新这件事情做好，也可以很伟大。
因此新消费品牌不一定总幻想重新发明品类，可以找到一个更加实际和务实的方向，坚定地去做。
三、客户体验正在制造“马太效应”
离开了体验，品牌花再多的营销费用，都是烧到沟里。很多新消费品牌在第一波单点体验引爆之后尝到了甜头，后续叠加更好的体验形成复利效应；收到良好回报之后，他们就会持续进行投入，然后走上非常快速的发展道路。客户体验在未来将会形成一种“马太效应”，强者愈强，弱者愈弱。三年之内，从行业初创品牌到行业第一的品牌基本上都是这个路径。
以往很多消费品牌根本谈不上体验，比如以前的茶壶，就一个烧水功能，没有其他应用场景。但是今天的茶壶有煮茶、煮咖啡、煲汤等等创新场景和功能，体验变得非常多样化。
什么是“消费升级”，就是消费者不光开始重视这个东西好不好用，还要体验价值非常好。商品经济过剩之后大家都追求差异化，这两年兴起了很多新消费品牌，例如参半推出了益生菌漱口水和鱼子酱牙膏，在原材料成分上进行了一定程度的创新，但是，大部分日化和食品一开始其实并不是在原材料上下功夫，而是从消费者能直观感受到的包装、口味、气味、设计元素等方面去切入。
四、体验是1，营销是0，体验决定营销价值和效果
新消费品牌单点体验取得了突破，然后在短时间内靠大量的广告投放、KOL种草、私域营销等营销手段引爆这个点，后面再用持续的体验进行优化，维持ROI能打平的长期投入。
ROI早期打不平是可以的，但长期肯定不行，后期一定要让ROI回到一个理性的范围内，甚至还有不错的毛利——这就需要体验去正面强化营销的价值。
体验是1，营销是0。我们不能把体验和营销这两个事情割裂开来。体验任何时候都是非常重要的决胜前提，没有这个前提，品牌做再多的营销动作，最终结果都是买用户骂自己。
传统时代，只要在主流媒体渠道投广告，品类竞争也很少，品牌很容易出头，但这个时代，已经很难再创造这样的神话。今天的年轻消费者对品牌的忠诚度越来越低，更愿意去尝试新鲜的东西。只要哪个新鲜东西还不错，就会一拥而上，这就加快了新品打爆的节奏，再加上抖音、小红书等各大新型流量平台的加持，使得速度和效率更快。
当下营销只能治标、体验才能治本。从体验纵深维护住一部分核心用户，是新消费品牌唯一可选的路。
五、消费者和市场倒逼体验升级
客户体验主要分为三个阶段：第一阶段是认知，第二阶段是认可，第三阶段是实践。
今天大部分企业处在“认可”和“实践”之间。三五年以前，没有客户体验这个概念，顶多是在“顾客是上帝”、“微笑服务”这种口号下进行一些基础行动，没到体验这么深层次的内容。当下，很多企业都认知到了“客户体验”很重要，并且已经到了“从认可到实践”的阶段，但是对客户体验管理还是处于认知和认可之间。而且不少行业对客户体验的概念还只是停留在狭义的服务体验上，其实还可以延伸到更广义的客户体验，比如产品体验、品牌体验、市场体验、员工体验等等。
除了对体验的概念还没有完全认知外，第二个就是客户体验有什么用、客户体验怎么做，也是大部分企业还不清楚的。
其实市场上比较新锐的品牌，以及各行业的龙头企业，早就已经到了客户体验管理的实践阶段，甚至实践了好多年。比如联想、科沃斯等品牌都在先行者队伍中。
企业对客户体验产生认可后，就要采取行动去实践，认真地把体验的闭环建立起来。这个体验闭环带给企业实实在在的回报和价值后，企业再不断强化和深入，这是竞争激烈的市场倒逼企业必须做出的选择。
六、客户体验落地关键：拆分指标、可量化
仅提到“体验”两个字可能比较虚，所以“落地”和“可测量”是两个非常关键的点。
落地的关键第一就是要建立全局的观测体系，全局观测体系就是指标，把所有的产品、服务、市场、品牌等方面的感受体验定义成指标，比如外观指标、产品功能指标等，外观指标再进一步可以拆分成颜色、材质、尺寸等。这些指标可以建立起全局可观测的指标体系。
第二是要让这些观测点变得可以被量化，所以要做体验分数。客户对品牌的感觉体验好还是不好，我们如何定义？全局的观测体系和可量化的模型算法，让客户体验变得可以被管理、观测、量化，后续还可以评估它的提升效果。
客户体验管理的三步中，第一步收集用户的反馈数据，第二步进行分析，分析里面包括“观测”和“量化”，第三步就是通过数据分析得出的结果进行下一步行动指引，包括产品优化和服务提升等。行动指引这个环节里要告诉企业可以做哪些改善？有哪些问题可以解决？有哪些机会我们还可以去努力？并且还需要评估出做了这些之后能获得哪些回报？增加多少收入？
目前客户体验虽然无法直接评估为企业带来的收入增加效果，但有办法量化这之间的相关性。很多品牌可能意识不到客户体验管理的整体价值，虽然现在还没有相关的测量办法，但是未来我们或许可以通过简单的测评，先帮品牌测一下体验健康度，然后进行行业对比。
七、客户体验管理最佳实践三要素
体验是个一把手工程，如果体验是某总监在推的，老板根本不管不问这个事情，那很大可能会失败。国外很多咨询机构研究显示：营销部门主导客户体验项目的失败概率是最高的，而CEO、董事长主导客户体验项目成功概率最高。所以企业一把手是不是认同客户体验管理的价值，认为客户体验是企业长期不断增长的核心因素，以及想不想建立一个以客户为中心的经营理念，这是前提。
要把客户体验管理这件事情做好，需要三方面的东西：
第一是组织文化。这个里面包括了组织的文化，认不认同客户体验转型，团队成员具不具备专业知识，懂不懂什么叫客户体验和客户体验管理。团队是否具备专业的客户体验管理知识和技能是非常重要的，否则给你一个核武器也完成不了点火。
第二是协作流程。流程一定是在整个企业内部跨部门的协作流程。大公司部门墙头很厚，一个部门很难推动一个同级部门或者上级部门来做事情。但是体验的改善一定是跨部门的协作，体验是全渠道全触点的，是一把手工程。所以体验的改善意味着需要在一个体制里建立跨部门的协作流程。
第三是管理工具。再厉害的团队，再先进的理念和流程，没有先进的生产力工具都是实现不了的。到今天为止还没有用上客户体验管理系统的公司，90%以上都是用人在推进，这是非常原始和低效的方式。生产工具不够先进，就会影响最终的效率能力。
体验的价值是需要长期投入才能看得见，可能需要3~5年甚至更长时间的持续投入。有的企业说先做三个月客户体验，然后看看效果怎么样，效果不好就不干，这个想法是不可行的。
但现在企业投入都很大，要讲究ROI。所以最好的办法是尽快在一个能产生价值的核心业务上尽快建立闭环。比如现在某家公司有10条产品线，有很多内外部系统，先不着急在所有产品线把所有数据都打通，而是选最核心的一条产品线，先把其中几条最主要的体验数据通道，从数据收集到体验洞察到行动的闭环打通，这样尽可能在比较短的时间内，让体验的闭环建立起来，然后产生价值输出，让企业先看到。
接下来做的就是就是延伸它的覆盖范围，扩充新的品类，增加新的数据源，加深洞察的范围和跟业务结合的点，再继续加强行动并付诸实践的执行力，这样就会把价值放大，让体验项目在比较短的时间就获得小的成功。
等到实践不断成熟，再在各个环节不断加强，让体验成为核心的一个价值输出的方向。
八、结语
对新消费从业者而言，保持清醒的头脑和精准的判断非常重要，不同阶段的策略和方向对品牌发展至关重要。作为推动品牌持续增长的利器，我们可以预见，客户体验管理将成为更多行业、企业愈加重视的领域，届时，新消费领域或将迎来全新变革。
本文编辑：CT，云听CEM @Joie，@Arya；公众号：云听CEM
本文作者 @云听CEM 。
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