品牌如何打好：攻、守、防

一、开创者的首要任务

• 战场（创造认知优势）
• 战区（聚焦优势资源）
• 战局（品牌差异化策略）
• 战势（把握品类分化趋势）

既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定，正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法。

1. 你是什么

很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。好到消费者对品类概念、品类价值还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。

作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是什么、谁是你的潜在消费者。既：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值锚点——新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。

真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知，发现消费者认知既洞察潜在市场潜力。

有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场源点人群；

有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；

无认知、有交易，企业最易犯错的市场；

无认知、无交易，短期无法收获的市场。

几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心卖点，建立认知优势，进而带来交易。既：把产品消尖，认知越清晰，交易越明确。无论是可乐、还是王老吉；无论是如今的新消费品还是已经功成名就的老品牌。

• 你是什么：说清品类，定义边界
• 有何不同：说明差异点，传递价值

比如：1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。

但是品类之初，广告要传递清晰使用场景、独特的差异化功能点。红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。关于红牛是什么——你是什么（提炼品类价值），这个关键问题似乎并没有说清。

广告的作用在于放大单点（特性、价值、功能、利益）信息的覆盖度。如果，产品的点没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念：品牌知名度、品牌认知度。品牌有知名度胜品牌无知名度；品牌有认知度胜品牌无认知度。

• 品牌知名度：品牌为消费者所知晓的程度，名气大小
• 品牌认识度：品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度

2. 你是什么举例：汽车要加油、我要喝红牛

• 原点人群：司机
• 需求痛点：驾驶疲劳、犯困
• 原点渠道：加油站

“汽车要加油，我要喝红牛。”

提醒司机们，给车加油时顺便在加油站便利店买箱红牛放在车上，犯困的时候来一罐。需求是可以激发的，购买是个实际的问题。6块钱一瓶的价格，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资，这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。

严彬亲自带队在长安街，把一罐、一罐的红牛送给出租车司机，想着通过试喝、赠饮打开原点人群。

事实上到了2010年饮料行业才集体跨进了6元时代，而从1995年开始25年时间里红牛一直6元。（2010年后又过了9年，元气森林是第二个把饮料卖到6元，并成功的品牌。定价是问学问）

原点市场=原点人群+原点渠道

原点市场不是一个独立的概念，是在原点人与原点渠道不断叠加而长出。既：通过原点人群、清晰原点渠道；通过原点渠道放大原点人群，在原点人群与原点渠道不断叠加中，原点市场逐步清晰。

原点市场清晰后，依据销售数据、结合用户选择最具样板性的市场，作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于：可增长、可量化、可复制，为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。

通过原点人群、圈定原点渠道，进而清晰原点市场。汽车要加油、我要喝红牛的宣传加之围绕司机做的运营配称，使得红牛完成了早期创新使用者和早期使用者阶段，但是司机人群相对较小。经销商抱怨说：是红牛饮料的价格出了问题（6元太高了）。

3. 一个企业家的直觉，往往在关键时刻胜过理性

一个企业家的直觉，往往在关键时刻胜过理性。

困了、累了、喝红牛的诞生也充满了传奇。面对早期市场困难，严彬决定改变“汽车要加油、我要喝红牛”广告语，他将所有高管团队聚集在北京昌平的一个酒店里，闭门头脑风暴，并让所有人用自己的方言大声读出来。

最终，严彬决定启用“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”。（能够跟红牛广告语并驾齐驱的可能只有，怕上火，喝王老吉了。）

• 戏剧表达：困了、累了喝红牛
• 放大功能价值：提神醒脑、补充体力
• 需求/痛点：工作中疲劳、犯困
• 场景放大：运动场、办公室

运动场：将F1赛事引入中国、赞助NBA中国、连续7年赞助中国国家羽毛球队，签约林丹成为品牌代言人，并发起“羽林争霸”红牛城市羽毛球赛。同时，全国积极开展各种运动推广赞助了20多位国内顶级极限运动选手，举办了世界翼装飞行锦标赛、钱塘江国际冲浪赛、全国羽林争霸等。

• 1996年中国红牛就举办了中泰足球对抗赛；
• 2003年中国红牛成为NBA首个在中国的合作伙伴；
• 2010年成为中国国家羽毛球队连续七年的赞助商；
• 2015年成为中超联赛官方合作伙伴。

办公室：针对白领发起“红牛时间到”营销活动。办公室白领可以在线申领免费的红牛饮料，由红牛能量小队进行派送。派送活动在全国14个城市的3000座写字楼展开。（准确的说不是一次行动，而是将活动做成了一个长达8年的大动作）

从汽车要加油、我要喝红牛到困了、累了喝红牛。从单一场景（司机开车犯困）、单一渠道（加油站）、单一人群（司机），到多场景、多渠道、多人群，加之在终端针对白领，试喝、赠饮超长期的深耕动作，红牛跨越了增长鸿沟。

3. 增长的基本盘

红牛，2012年销售规模突破百亿，2014年之后年销售保持200亿元左右，巅峰时期2015年230亿。成为中国饮料市场上，除可口可乐之外，唯一一个连续多年年销售200亿元的大单品。

一个超级单品的出现，背后是一个品类市场的从无到有。弱势品类孕育不了强势品牌、超级单品，品牌背后是品类的原力。

2014年-2019年能量饮料市场的销售总金额由2014年的4652.16亿元增长至2019年的5785.60亿元，复合增长率为4.46%。根据《Energy Drinks inChina》，过去三年中国功能饮料市场CAGR为15%，是饮料细分市场中增速最快品类之一。2022年，我国功能饮料零售额预计将达到680亿元。

二、跟随、模仿、低价

1. 各自的基本盘、基本面，决定了基本策，要攻其不可守

老大已经跑出了认识优势，想做老二就要有所不同。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。比如：王老吉你是小铁罐，我就是大瓶装——和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠。

作为后来者，首先回答的问题：你的顾客从哪里来——从竞争对手那里来。

比如，百事可乐通过5折的销售策略，在第一阶段成功的转化了可口可乐的消费者；和其正通亦是如此过大瓶更尽兴，与百事可乐如出一辙，瞄准的都是品类市场中价格敏感型客户，他们对于品牌没有偏好，对价格相对敏感。

另外，需要注意的是：阶段性的价格策略不是差异化的本质。

差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。

所以，差异化的构建不只是产品，也要包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐。

• 聚焦局部市场，厚积薄发
• 低价策略，敏感型客户转化
• 拿来就用，粗暴模仿

跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。

• 产品做视觉区隔：红牛灌装VS东鹏特饮瓶装
• 价格低价替代：东鹏3.5元 VS 红牛一罐6元
• 渠道聚焦局部优势：东鹏南方 VS红牛全国
• 推广场景错位竞争：红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜

跟随、模仿、低价，在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广的反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破，积累一定资金。

据说，东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点，林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场。

局部市场突破1亿之后，东鹏开始了高举高打，走向更多的市场。2013年请谢霆锋代言，并模仿红牛广告语“困了累了，喝红牛”，推出了“累了困了，喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场，用了十年在消费者的心智里刻画了“累了困了喝红牛”的消费场景资产拱手相让。

纵然模仿的如此简单、直接、粗暴，但真的有效，东鹏特饮一跃成了行业老二。

2016年，红牛陷入与泰国天丝的商标纠纷，广告宣传锐减的情况下，东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度，一年后，东鹏特饮的年销售额，从30多亿一举上升到40多亿。2020年6月末，东鹏饮料已拥有1386家经销商，产品覆盖约120万家终端门店。

2. 百事教科书

事实上，你能想到的所有的策略，在品牌历史中，早已有真实存在并验证成功的对标对象（策略）。

可口可乐占据市场的领导者地位，百事可乐——先打低价策略，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些价格敏感型市场，（东鹏特饮VS红牛 第一阶段）再逐步演变为正面的进攻战。

在来往的交锋中，可口可乐也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传。

正宗，意味着传统、经典，百事可乐找打了可口可乐的背面：年轻人的可乐。通过展现年轻人的生活方式，引发年轻群体的共鸣，这一策略成为了百事可乐几十年对抗可口可乐的主线。

年轻人的品牌诉求，使得百事可乐国内市场份额一度从，21%上升到了35%，甚至在人人都喜欢可口可乐的亚特兰大，百事可乐的销售量也一度增长了30%。

3. 站在红牛的对面，新一代怪兽

从2000年到现在，美国表现最好的上市公司是一家叫“怪兽饮料”的能量饮料公司。它现在的销售额大概是40亿美金，利润10亿美金左右，市值超过300亿美金。

• 产品：碳酸类的功能饮料
• 包装：瘦高型、绿色视觉
• 定位：新一代的选择
• 聚焦：年轻人

红牛公司热衷于赞助世界上诸如滑雪、F1方程式赛车这类顶级赛事。魔爪专注于相对小众的极限运动领域。例如极限摩托车、滑板、小轮车运动等，和常规运动相比，这些极限运动更加刺激、更加狂野，围绕年轻人的极限运动做人群渗透，成为新一代的选择。

在美国市场怪兽的占有率是35.2%，红牛是35.1%；

在加拿大市场中怪兽的占有率27.8%，红牛是37.3%；

在墨西哥市场怪兽的占有率是25%，红牛则是15.7%

三、总结

绝大多数的强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的，品类自带光环成为第一的优势首先来自认知的优势。留给第二名、第三名的机会在于发现、创造、结合认知优势、企业实力而做出的客观的选择（进攻战、防御战、侧翼战、游击战）。

1. 如何做老大

1. 产品线要全：高中低，大中小，覆盖价格段。
2. 渠道要广：大商超小便利，夫妻店要渗透。
3. 价格管控要严：一品一价，一品一码，全球同价
4. 品牌要亲民：站在大多数消费者的一边，不搞小众
5. 调性要普世：传递欢乐，点燃激情，温暖心灵，关爱成长

2. 如何做老二

跟着老大做产品，需求验证再放大；

低价策略跟的紧，聚焦区域占点位；

做好老二不声张，后发制人少犯错；

区域市场专精深，闷声闷气发大财。

3. 如何做老三

做好老三不容易，跟进动作速度快；

模仿抄袭做到底，物美里面做价廉；

价格实惠先走量，集中兵力人海战；

瞄准人群做下沉，善用时间换空间；

十年扎根乡镇县，一战成名天下闻；

战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）、战局（品牌差异化策略）、战势（把握品类分化趋势），既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定，正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法。

作者：后山客居；公众号：新消费品牌研究社（ID：PDD6977）

本文作者 @新消费品牌研究社

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