我们为什么要标准定价？如何定价？

菜根老谭 2023-09-18 11:05:41

过去大项目，政府项目的销售模式，更多的是基于预算来试探评估，选择的因素不是产品多好，价格多低，而是关系如何，桌底下的利益如何分配。项目大，内容多，可操作的弹性大，这时候考验的销售谈判的能力，处关系的能力。大项目没有标准定价，只有范围。以互联网医院为例，同样的产品功能，有人能卖到几百万，有的几十万也可以做，产品本身已经不是决定因素。

而对于面向小B的SaaS产品，本身单价比较低，影响决策的因素就很简单，产品好不好，价格贵不贵，对我有没有价值，所以考验产品销售的能力更多的是我们了不了解客户，懂不懂行业，能不能解决人家的问题和疑虑，而不能像大项目的销售千方百计做关系，绞尽脑汁的谈判。价格不标准，看人下菜碟，短期看我们多挣了一点钱，但是消耗大量的时间和精力，其实回报并不会多带来多少。

价格的不标准带来更严重的后果是，对于遍地的小B来说，他们业务相同，需求大差不差，而且相互距离很近，圈子很小，大项目搞得就是信息不透明，而小产品没什么秘密可言，价格相互一打听就出来了，在这样的环境下，即使再低的价格，客户也会认为吃亏的，因为他总会认为有人比他低！如此价格的产品，多争取点价格，又能多少呢？但长期的结果就是客户总是认为吃亏了，心里不平衡了，其实是得不偿失的！有时候客户不是不想花钱，也不是花不起钱，但价格的不透明，隐性成本时不时的打击一下，都在伤害着和厂商的信任。

所以价格标准化，让大家不要因为一点钱扯来扯去，耗费精力，而是回归到价值上，我们到底能帮客户什么？好的营销一定是谈价值而不是谈价格！

过去我们做大医院的项目，现在我们做基层小机构的产品，客户群体的变化，市场竞争的不同，这就要求我们不能照搬过去的模式，而我们的思维也不能固化在原来的思维上。

过去几年，我们在基层市场错失了很多机遇和机会，最大的原因就是我们没有按照基层医疗市场的逻辑在运行，没有按照小B端的特点因地制宜，其中最大的表现就是看人下菜碟的价格，以及项目谈判似的销售机制。所以从负责这块业务开始，我就开始推动价格标准化，推动销售从价格谈判到价值输出，从关系型销售到顾问式销售的转变。

回归到SaaS产品上，为什么从卖软件到卖服务，就是互联网的营销模式和交付模式可以化整为零，也就让按需付费成为可能。小公司就花小钱，大公司就花大钱，只要满足自己的需求就好，我没有必要因为一点需求去买一个大而全的软件产品。未来我们一定会做增值服务，这些都是打散的功能和服务，完全是靠运营而非销售，靠客户自主的续费后者付费开通，而不是营销人员的苦苦相劝。只要价值持续满足，星星之火可以燎原！

既然标准定价对一个SaaS产品或者小B端的产品意义重大，那影响定价的因素有哪些？该如何定一个合理的价格呢？我想从几个方面谈一下我的思路。

一、从企业经营目标考虑

企业的一切经营活动是为了企业经营目标服务的，产品销售更是如此，而产品定价对产品销售起到了决定性的作用，所以如何定价首先要考虑企业经营的目标是什么？

如果我们今年的目标是拓展客户，那就不要让价格成为客户拓展的障碍。如果为了维持价格的稳定而不能乱调价，可以采用促销活动、打折优惠来变相降价。

如果我们今年的目标是追求利润，追求毛利，那就需要在成本控制的基础上，在客户可接受的范围内，尽量提高定价，以最大程度的获取利润。

以我自己为例，今年是我独立负责这块业务的第二年，明确了SaaS产品的定位，明确了目标客户的定位，明确了规模化的商业模式，在品牌的知名度还没有建立起来的这个阶段，追求毛利，追求收入是不现实的，所以定价不断地调整到更多客户接受，政策给的足够代理商心动。

二、从市场竞争格局考虑

项目的价格是由什么决定的？第一是自身成本；第二是客户预算；第三是友商报价。保证不亏的基础上，尽可能的靠近预算，还要比友商更有优势。

产品的价格是由什么决定的？第一不是成本；第二不是客户预算。那是什么？第一是竞品价格，第二是产品差异化价值。

还是以我自己产品为例，早期因为一个独特的能力，走在了政策的前面，所以也以比较高的项目价格获得几个客户。但是一旦真正参与到市场竞争，要形成规模化的生意的时候，这个价格就成了阻碍。因为能为我们差异化用如此价格买单的客户凤毛菱角，都是一些高瞻远瞩，敢于去赌未来的老板。随着政策的开放，友商的跟进，去掉差异化之后，和竞品的价格差异太大，导致很多客户认可价值，但在价格面前就望而却步了。

所以，价格的设定，我们可以按照不同的功能集合，不同的服务组合来差异化定价，在基础产品定价上和竞争对手看齐，甚至更低。将差异化部分按照增值服务去定价，但要考虑目标客户的接受程度。

三、从产品生命周期考虑

产品的价格都是随着市场的变化在不断调整的，没有一成不变的定价。比如过季的衣服的价格就远低于当季的价格；今天的苹果手机也不再让人望而却步；近期发布的华为mate 60 pro的7000元价格也吹响了国产自主手机反击的号角。

产品的价格不论是受市场竞争影响，还是自身发展目标影响，其实归根结底是产品有生命周期，不同的阶段应该有不同的价格策略。

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产品生命周期分为引入期，成长期，成熟期和衰退期。产品在各个生命周期阶段的主要目标是不一样的，价格作为产品销售的杠杆，对应的价格策略也不尽相同。

引入期：

产品刚刚进入市场，最需要的是验证产品是否被市场接受。在这个阶段，我们还要看市场竞争格局，看是蓝海市场还是红海市场。

蓝海市场，竞争小，甚至产品填补这一领域空白，特别是高科技产品，初始原材料成本也高，导入期一般都是价格很高；

红海市场，竞争激烈，新产品（创新模式）加入混战，品牌知名度比较低，如果能快速被市场接受，导入期一般都是低价策略。

从产品本身来说，导入期阶段产品相对并不完善，价格一般是从低到高，应该让早期的产品使用者和体验者获取实惠。

成长期：

产品得到市场验证，需要快速上量覆盖的时候，创新产品或者科技转化产品可以采取降低价格的策略，从少数用户群普惠到更大的人群；

而常规产品，随着产品自身的完善，功能更加的齐全，价格一般普遍上调，以匹配产品本身的价值。但处于推广上量的需要，可以采用打折或者活动促销的方式，形成高价格，低成交额的方式。

成熟期：

成熟期的产品，市场地位比较稳定，新增市场也比较乏力，这时候更需要在存量市场里转化出更多的价值。一般价格稳定，追求更高的毛利。

衰退期：

该阶段，我认为价格已经不再重要了，面对新产品的竞争，新市场的变化，这时候更多的需要的是产品的创新转型。该阶段就是降价，贱卖，能回收一点是一点。

四、几种定价策略

1. 区分会员定价

大部分To C的产品，特别是工具类产品，普遍采用该种定价模式。以腾讯会议为例，腾讯会议经过疫情期间的免费以后，开始向会员收费，推出了不同规模的会员套餐，如下图所示：

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2. 拆分版本定价

和To C产品的会员模式不同，To B的产品根据用户需求的不同，用户类型的不同，会拆分出不同的版本来进行定价。比如以下是ONES的定价，分为免费使用的团队版和付费使用的企业版，企业版又针对SaaS和私有部署又有不同。

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根据功能的不同，拆分版本一般是从低到高的阶梯式报价。小客户需求少，可选择成本更低的版本。而大客户需求多，需要的产品功能更全，可以选择成本较高的版本。比如笔者负责的百洋健康云就是采用的阶梯式定价，以满足不同规模的客户的选择。

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在一个成熟的领域里，特别是很内卷的市场，客户已经对该类产品有了根深蒂固的刻板印象，比如HIS，一项创新的服务和模式出来，它已经超出了HIS的范畴，但在客户的认知里你还是做的HIS，这样就很容易造成客户和其他传统产品的比价。通过阶梯报价，可以用低版本的价格去抵消比价中的不利，甚至在基础产品上用价格去打击竞争对手。然后通过高版本的价格，匹配真正创新的价值，获取更高的回报。